麦肯锡-2002年为中国电信作的全面预算管理流程培训.ppt

全面预算管理流程培训 今日议题 在审核会中，集团公司领导应牵头对业绩进行质询 目标完成得如何？ 业绩理念调查主要结论 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 新加坡电信的业绩理念特色 NTT DoCoMo的业绩理念特色 平安保险的业绩理念特色 主要控制协调杠杆：经营管控计划/流程 在高速度增长的市场中以灵活的营运规划为基础,追求价值最大化 实施由上而下的年度计划方法，高层领导设定年底目标，各事业单位由下向上提出经营方案 订有期望目标和挑战目标，据此联结员工薪酬和升迁 明确有系统的KPI制度和跟踪机制 联想的业绩理念特色 业绩理念调查主要结论 本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司的差异 中国电信接受业绩理念调查问卷者组成 调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距 差距具体表现在以下方面 现状 与国内外优秀水准相比，中国电信缺少明确有力的层层分明和对目标的考核 标准目标及业绩反馈系统，并使过程更透明 基本要素 而且业绩管理不佳，尤其表现在内部没有竞争压力，难以淘汰业绩落后者 果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗) 中国电信的2个杠杆均有欠缺不足之处 中国电信的业绩理念概观－集团、省公司、本地网对比（1/2) 更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别 管理杠杆的比较—人力资源管理为主的管控 管理杠杆的比较—财务为主的管控 管理杠杆的比较—营运为主的管控 激励杠杆的比较—薪酬奖励制度 激励杠杆的比较—职业机会发展 激励杠杆的比较—价值观/信念 组织各层级对五大基本要素的看法也存在某些差异（1/2） 组织各层级对五大基本要素的看法存在某些差异（2/2） 果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗) 组织各层级对管理杠杆的看法–高层和前线人员的意见十分不同 人力资源管理 业绩理念调查主要结论 调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距 集团及各子/分公司对改进业绩理念的优先性期望 集团及各子/分公司对改进业绩理念的优先性期望 在项目中，我们将为中国电信业绩理念的改善这一长期的过程跨出第一步 今日议题 关键管理和业务流程之间有机的结合和一体化的系统将大幅强化中国电信的核心管理和竞争能力，并与国际电信业和资本市场的要求接轨 全面预算管理流程的主要设计原则 – 针对现存的主要问题，并有选择地接近国际最佳做法 短期内，完善全面预算管理流程的主要建议– 必须改的内容 全面预算管理流程包括预算编制、调整及考核流程 全面预算管理流程中主要参与部门及其职责 中国电信需针对实施过程中可能遇到的阻力和困难制定相应的解决办法 为达到国际最佳做法，中国电信在中、长期需对全面预算管理流程做的进一步完善 今日议题 战略规划和综合滚动规划是公司发展宏图的体现是全面预算的驱动，并为其提供关键输入 战略规划和综合滚动规划目的和主要内容 目的 制定公司以及各地、各业务部门未来五年的战略发展目标 三年综合滚动规划包括主要战略举措，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各地、各业务部门战略规划的严格质询，指导战略发展方向 公司总体战略规划主要内容 主要内容 战略规划主要工作内容 – 行业分析 具体内容 战略规划主要工作内容 – 竞争分析 具体内容 战略规划主要工作内容 – 经营现状分析 战略规划主要工作内容 – 机会分析 具体内容 战略规划主要工作内容 – 资源需求 具体内容 战略规划主要工作内容 – 五年经营及财务目标预测 2.2 三年综合滚动规划衔接战略规划和全面预算，其输出是本年度预算编制的基础和指导 今日议题 全面预算流程包括经营计划，投资计划，和财务及综合预算编制 集团全面预算编制流程总图及时间表 3.1经营计划子流程总览 经营计划目标应包括以下内容，同时，各省应按以下划分开始收集数据，并以此为基础制定经营计划目标 3.2 投资计划子流程总览 项目建议书建议包括的内容 省公司投资计划中上报的投资计划应包括以下内容 3.3 财务及综合预算子流程总览 中国电信整体经营/财务目标的设定应该基于对未来的展望, 并有“延伸性” 各主要经营/财务目标设定后的关键在于将目标层层分解 通过有效利用价值树可以确认利润的驱动因素，并保证目标的分解能够以事实为依据 3.4 省公司上交全面预算主要内容 主要内容 3.5 全面预算预审、质询、修改子流程总览 年度预算预审会 – 会议议程及目的 会议目的： 在集团总部层面，对本年度的经营计划、投资计划及财务预算进行平衡、调整，达成共识，作为对省公司全面预算质询会的基础 引入质询会机制以加强上下互动和充分的对话、沟通和质询，增加目标的合理性和挑战性 质询会议目的： 对各省公司的年度经营计划、投