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课程收获 工厂中瓶颈工序的真正含义 （1）有效产出：T＝Throughput （2）投资（固定资产、原材料、库存） I ＝Inventory （3）作业费用 OE ＝Operating Expense 企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径 1、增加产销率（亦即有效产出） 2、减少库存 3、降低费用 第一步：确认系统的限制(Drum) （识别约束） 第二步：决定挖尽系统的限制(Buffer)（开发约束） 利润上升 成本下降 现金流周转良好 销售上升 改善未来图 5、生产效率快速提高 3、准交率达到99% 管理成本下降 6、班组长管理技能良好 部门岗位职责明确 8、质量稳定 9、废品率下降 10、员工稳定 11、管理者各司其职 CCR处的合理缓冲库存 14、生产现场良好 CCR的DBR+BM 管理模式 客户满意度上升 客户常常改变主意 有效产出会计考核 CCR处的合理缓冲库存 有效产出提高50% TOC的聚焦5步骤（F5） 企业内部管理流程 有效产出管理模式 二十一世纪卓越管理的向导 第四部分：TOC生产管理 (产能提升50%，达成99%交期的魅力) TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR 从管理方式说起： 1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的 2、有效产出提高50%，只是我们的经验以及案例数据，对于 特定的企业，需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据 3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性 不亚于市场的恶性竞争 4、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业 管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可 5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善 6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果 第一节 TOC的聚焦五步骤（F5） ——如何实现有效产出提升50% TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR TOC限制管理的五个专注步骤——聚焦五步骤（F5) Step 2: 确认系统的限制(Drum) Step 3:决定挖尽系统的限制(Buffer) Step 4:让所有的事迁就以上决定(Rope) Step 5:提升系统的限制 Step 6:如果以上步骤已经打破了限制，回到步骤1。 警告：不要让惰性成为系统的限制 Step 1: 确认目标 TOC理论知识框架 1.确认系统限制制 2.充分利用系统限骤的决策 3.全力配合以上步 4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行 1.拨云见雾图(EC) 2.现状分析树 (CRT) 3.核心冲突图 (CCC) 4.未来目标数 (FRT) 5.负面分支图 (NBR) 6.前提树 (PRT) 7.转移树 (TrT) 8.战略战术 (ST) 1.有效产出 (T): 组织通过销售产生钱的速度 (SR - VC) 2. 投资(I): 捆绑在组织里的钱 3.营运费用 (OE): 为得到有效产出所花的钱 4.纯利 (NP) = T – OE 5.投资报酬率 (ROI) = NP/I 1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键 链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说 服” 过程 7.人员 – “授 权” 8.战略 – “1+4x4 过程” TOC限制管理知识框架 与解决方案 TOC聚焦 五步骤 TOC系 统 思考过程 TOC产出 会计观 TOC整体 解决方案 假设一:整体观 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。 系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而 是系统的自由度 TOC的三个重要假设 Core Problem B A System A System B 假设二:系统观—系统思考方式（TP） 所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。 如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。 妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成. 2 米 1.5米 假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。 人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处 二十一世纪卓越管理的向导 第二部分 TOC有效产出会计 TOC Distribution Thro