海尔管理模式全集[高绩效现场管理].ppt

商流内部流程网络图 整合外部资源 产品线 市场资源部 区域线 企划 广告 OEC 用户 需求订单 满足用户订单 企划广告 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训开发部。 这样人力资源开发中心内部形成以生产效率提升和市场效率提升为核心流程，以培训开发和中心人力资源开发创新为支持流程的内部业务流程。 生产效率组长和市场效率组长分别通过调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要提高效率的订单，将订单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬。 在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部主管为核心岗位的支持流程。 支持流程的建立（以人力资源开发为例进行说明） 人力资源开发中心内部流程图 整合外部资源 OEC 事业部需求 效率组长 人力主管 人事 分配 培训 中心主管 培训部 中心主管 培训部 模式创新 满足事业部需求 负债经营机制就是将企业以前无偿让员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。 你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。 确立流程岗位负债经营机制 第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项目标和辅项目标，并且量化目标及酬劳。 第二阶段是通过“三E卡”（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标要求，那么他就能获得较高的收入。 负债经营机制的确立的两个发展阶段 在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。 首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标； 通过竞标的形式确定经营自我的创新主体； 然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准； 最后达到资源增值的目标。 负债经营的过程 资源 目标 增值的 资源 激励 通过竞标找出主体 创新 每个员工都是经营自我的创新主体 工资流 兑现 商品 订单流 工资 订单 市场链负债经营图 产品事业部与商流本部的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格×（1－折扣比例）。 产品事业部与物流本部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流本部的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。 人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由人力资源中心的服务而提高生产效率，从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为人力资源中心应得的报酬。 研发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。 内部价格体系 出运85万元产品 工资总额100 计划订单100万 客户 市场 市场经理 备货经理 商务经理 市场订单 生产 制单出运 100万元订单 100万元的产品 50% 30% 20% 满足客户需求的产品 工资总额 货物出运 代表外部效果 假设 应发 工资流人员 订单流 流程 计酬 用职能管理方法计酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 97 用流程咬合方法计酬 50 80－50=30 85－80=5 85 业绩评价与分配体系 市场经理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理实得50元 备货经理得到80元，需拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元 商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元 根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳 酬劳分配示意图 业务流程的基础管理——OEC OEC管理是海