8D问题分析技术与管理.pptVIP

NGTH编制 问题分析技术与管理8D QC7 tools 内容大纲 问题的定义与分类 分析与解决步骤 活用问题解决手法 案例说明、演练及发表 适用范围 问题型与课达型判定练习 1、创造对访客温馨的接待方式　　　　　　　　　　　　　　　　 (使顾客更惊奇、体贴的感受) 2、提高A产品市场占有率　　　　　　　　　　　　　(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁) 3、提升胶管充填机的稼动率　　　　　　　　　　　　　　　　　(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间) 4、缩短印刷电路版测试数据开发时间　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(新版检验试验设备之开发) 5、缩短乙公司工厂设备维修工时　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(每月维修时间花费太多，应予缩短) 判定答案 1、魅力品质 2、预测防止 3、突破现状 4、新规业务 5、问题解决型 问题型 V.S.课达型 D1：主题选定 把問題具體地表現出來 可利用評價法選定主題 必要时可用二个主题以上 注意事项： 不要涉及太大的范围 不要太长的活动期间 问题的出现 依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题 主题决定--评价法 主题决定理由 全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实 D2：目标设定 决定具有挑战性的目标值 决定目标完成期限 预估成效 设定目标方法 根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全体自主的设定 活用统计方法来决定目标，如柏拉图… 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标 D3：活动计划拟定 依活动步骤拟订管制项目； 决定活动期限（以周为单位）； 依管制项目决定分工合作； 依活动步骤以虚线表示预定进度，以实线表示实际进度； 活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图； 拟定活动计划取得共识及主管承认。 D4：现状把握 三现主义： 现场将现物做现实的观察，收集资料，把现象的差异及不好的地方加以分析。 现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图) 、也可用层别法加以分析。 D5：解析 整理所有影响结果的原因； 利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因； 用5W2H方法追查真因： （When、Where、Who、Why、What） （How、How much）　　　　　 要因中追求主原因 辨清影响度高的要因； 可能实验的，透过实验确认之； 不可能实验的，由此后活动确认之； 仔细调查并验证因果关系，找出主原因。 D6：对策拟定 针对问题点之主要因拟出解决方法； 引出具体且可行的改善方案； 常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法、愚巧法（防呆）等。 以评价法，决定较佳改善方案。 改善构想 应用5W2H的方法 应用脑力激荡法 考虑改善12要点 检讨4M 改善12要点 剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足。 4 M Meterial、 Machine、 Method、 Man 对策拟定注意事项 要全员共同参与，共同思考； 对策要考虑具体可行、避免抽象笼统； 要符合经济效益； 以能力可解决的范围； 考虑到执行者之接受性及时效性； 对策必须长久有效且可持续效果。 D7：对策实施及检讨 依PDCA实施改善方案 调查有无产生副作用 中间检讨、确认并可修正改善方案 利用图表整理改善中的得失 定期开会检讨追踪，直到有成效 D8：效果确认 将改善目标与实施结果加以比较； 以图表比较改善前后的状况； 实绩与目标的差异原因之说明； 列举出定量化及无形的效果。 有形效果方面 改善前后之比较方法： 1.以推移图表示　 2.以柏拉图表示 3.以管制图表示　 4.以雷达图表示 活动成果表示方法： 达标率＝ 无形效果方面 以文字叙述改善后产生的效果 士气 学习意愿 人际关系 工作态度 手法技术的变化 管理绩效 D9：标准化 改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发； 明确交代5W2H的要领； 新标准应实施教育、训练； 水平展开。 D10：检讨及改进 把活动经过作整体的反省 检讨旧问题及新问题检讨 今后活动计划具体的表示 定期查核改善成效及维持效果 Man Machine Method Material 目的：为便于探讨制程参数与质量特性相对关系之图形 散布图(Scatter Diagram) 53 820