管理学课件（7）.pptVIP

（一）控制标准的含义及其基本要求 控制标准：一种规范、测量尺度。 控制标准应具有以下特点： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可操作性 （5）可行性 （6）相对稳定性 （二）制定控制标准的过程 1、确立控制对象 2、选择关键控制点 3、制定控制标准 1、确立控制对象 识别关键绩效区 关键绩效区：指的是整个单位或组织要想获得成功就必须有效运行的那些方面。这些区域通常会涉及到组织的主要活动或者贯穿整个组织的一组相互联系的活动。 下表列出了生产、销售、人力资源管理及财务与会计部门的关键绩效区。这些关键绩效区有助于确定更为细致的控制标准。 各职能区域的绩效衡量标准 生产 销售 人力资源管理 财务与会计 数量 销售额 劳资关系 资本支出 质量 销售费用 离职率 库存 成本 广告支出 缺勤率 现金流 个人工作绩效 个人销售额 流动性 个人业绩 负债比率 2、选择关键控制点 选择关键控制点的方法，是抓住给定运作过程中最重要的组成要素。如，比例很低的活动、事件、个人、目标，往往占据了成本中的极大比重，或占据了管理者必须面对的问题中的极大比例。 另一种方法是识别生产运作过程中经常发生变化的环节。由于出现变化时容易出错，因此监测这些变化点通常是一种极为有效的作业控制方法。 3、制定控制标准 对于已经制定了具体的可考核指标的计划，计划中的关键性指标可以直接作为控制的标准；对于还没有制定具体的可考核指标的计划，需要将计划目标转化为可衡量的更为具体的指标。 二、衡量实绩与界定偏差 绩效衡量是一个获得组织工作实际进展信息的过程。 绩效衡量由两个步骤构成： 1、测定或预测实际工作成绩 2、进行实绩与标准的比较 1、测定或预测实际工作成绩 可以通过两种方式来获得实际工作成绩：测定已完成的工作结果；预测即将产生的工作结果。 衡量什么与如何衡量 1）衡量什么：衡量什么是衡量工作中最为重要的方面，它将会在很大程度上决定组织的员工追求什么及组织运行的方向，最终将影响组织的效益。 衡量什么与如何衡量 2）衡量的方法： 个人观察（走动管理）：它提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。 统计报告和财务报表： 这种信息往往是迟滞的。 口头汇报：一种快捷的、有反馈的，同时可以通过语言语调等来传达信息。 书面报告：比口头汇报更精确、更正式或更严肃。 衡量什么与如何衡量 3）衡量频率：时间间隔太长或太短都可能对组织造成不利的影响。衡量频率过高，不仅会增加控制费用，而且会挫伤下属的积极性；衡量频率太低，主管人员不能及时发现问题。衡量频率高低取决于工作的性质及其变化规律。 4）衡量主体：员工本人（自我控制）；同事；上级主管；组织中的职能部门。 2、进行实绩与标准比较 通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。由于偏差是在所难免的，因此，管理者必须确定可以接受的偏差范围。当偏差明显地超出这个范围，管理者就应该引起注意。 图 确定可接受的波动范围 绩效测量 标准 可接受上限 可接受下限 T T+1 T+2 T+3 0 可接受的波动范围 表6-1：东部分销商7月份销售数据 品牌 标准 实际 偏差 Heineken 1075 913 （162）（15.1%） Moison 630 634 4（0.6%） Irish Amber 800 912 112（14%） Victoria Bitter 620 622 2（0.3%） Labatt‘s 540 672 132（24.4%) Corona 160 140 （20）(12.5%) Amstel Light 225 220 （5）(2.2%) DosEquis 80 65 （15）(18.75%) Tecate 170 286 116(68.2%) 总箱数 4300 4464 164(3.81%) 三、分析原因并采取措施 （一）找出偏差产生的主要原因 （二）采取适当的纠正措施 （一）找出偏差产生的主要原因 分析偏差的原因，首先要分析偏差的性质和严重程度；其次要分析导致偏差的原因。 偏差的性质：有利的偏差和有害的偏差。 偏差产生的原因： 1、外部环境的变化 2、计划执行不力 3、所制定的计划不合理（脱离客观实际） （二）采取适当的纠正措施 应针对偏差产生的原因来确定纠正措施的实施对象，并采取相应的纠正措施。如果是由于外部环境发生变化或所制定的计划本身不尽合理，则组织应及时调整计划目标，以适应环境的要求；如果是由于计划执行不力，则应针对问题的具体类型责成有关部门主管人员改进工作（包括调整组织结构、人员配置、领导方式、激励措施等）。 第三节 管理控制方法 一、预算控制 二、审计控制 一、预算控制 （一）预算控制的含义 （二）预算的特点 （三）预算的控制作用 （四）预算工作中的危险倾向 （一）预算控制的含义 预算就是用