《项目管理》- 新.pptVIP

4、过程和项目关闭 应在项目开始时规定过程和项目关闭，并包含在项目管理计划中 在项目生命周期内，应按计划关闭已完成的过程 项目关闭，应对项目业绩进行评审，考虑所有相关记录，编写适当的评审报告 向顾客正式移交项目产品，只有当顾客正式接受了，项目关闭才算完成 应向有关相关方正式传递项目关闭的信息 第三/十节 ISO10006标准的其他过程 四、与改进有关的过程 启动组织和项目组织应应用测量的结果和项目过程中的资料分析结果采用纠正措施、预防措施和损失预防方法，以促进当前的和未来的项目持续改进。 与改进有关的过程： 测量与分析 纠正措施、预防措施和损失预防 第三/十节 ISO10006标准的其他过程 测量和分析 启动组织要确保数据测量、收集和确认是有效的和有效率的 业绩的测量包括： 单位活动和过程评价 审核 实际采用的资源、费用和时间的评价 产品评价和供方业绩评价 项目目标的实现和顾客及相关方的满意 第三/十节 ISO10006标准的其他过程 分析项目中产品和过程的不符合项记录及其处置 项目组织及顾客应决定记录哪些不符合项和控制哪些纠正措施 第四章 项目组织 第一节项目组织 第二节项目团队 第三节组织层次的项目管理 第四/一节 项目组织 一、项目组织含义 项目组织是指从事和承担某项目的人员及设施，这些人员及设施的职责、权限和相互关系具有有序的安排。 项目团队是指直接从事某项目活动的人员及设施。项目团队从属于项目组织，是项目组织的一部分。 第四/一节 项目组织 二、项目组织结构 项目组织结构是指项目组织的人员职责、权限和相互关系的安排。 项目组织结构是项目组织实现其目标的基本条件。 项目组织在承担新项目以后，要对原有的组织结构进行评审，看其是否适合新项目的需要。 第四/一节 项目组织 三、项目组织结构常有形式 组织形式 项目特征 职能形式 矩阵形式 项目单列式 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很大至全权 组织中全职人员的百分比％ 几乎没有 0～25 15～60 50～95 85～100 项目经理的投入时间 兼职 全职 项目经理任命常用的头衔 项目协调员 项目负责人 项目经理 项目主管 项目经理 计划经理 项目管理行政人员投入项目的时间 兼职 全职 第四/一节 项目组织 三、项目组织结构常有形式(续一) 强矩阵式： 职能经理 总经理 职能经理 职能经理 项目总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 第四/一节 项目组织 三、项目组织结构常有形式(续二) 矩阵化结构之间的比较 内 容 弱 矩 阵 平 衡 矩 阵 强矩阵 项目经理的头衔 项目协调员、项目领导者 项目经理 项目经理关注的目标 注意力分别关注的是项目职责和相关职能部门的职责 项目和项目工作 项目经理的权限 最小权力 相互平衡的权力 所有权威和权力 项目经理的时间 兼职负责项目工作 全职在项目上工作 组织形式 更像功能化组织 弱矩阵与强矩阵组织的结合 更像项目化组织 项目经理向谁报告工作 职能部门经理 职能部门经理，但彼此分享权威和权力 项目经理的管理者 第四/一节 项目组织 三、项目组织结构常有形式(续三) 项目办公室：在一个组织结构中，除了职能部门和项目班子外，有时还设置项目办公室。项目办公室的职责、权限和其他部门的关系，不同的组织不完全相同。 网络组织：网络结构是一种只有很小的中心组织，主要依靠外部其他组织以合同关系进行项目活动的组织结构形式。 第四/一节 项目组织 四、项目组织结构规划 （一）调整组织结构 新项目往往与原组织结构存在矛盾，原有结构上的利益关系和工作流程可能与新项目不适应，就会使项目目标难以实现。当发现矛盾时，应对原有结构进行调整。 第四/一节 项目组织 一般包括如下内容： 结构重组或局部调整，建立新的组织外部联系和内部机构设置。 调整和建立与项目目标相适应的利益关系和工作流程。 安排项目人员，选拔项目经理。 对项目参与人员进行思想文化和技术整合。 建立激励机制和约束机制。 在项目进展不同阶段组织结构需要相应变更，以保证项目的实施。 第四/一节 项目组织 四、项目组织结构规划(续二) （二）组织机构设计 组织机构指项目组织内的各部门或工作单位。 一个项目要取得成功，不仅要有良好的技术系统，还必须有运转自如的组织机构，在加上适当的外部环境。 项目组织的组织机构设计应遵循原则： 第四/一节 项目组织 四、项目组织结构规划(续三) 1、组织设计原则： 系统整体原则* 统一指挥原则* 权责对应原则* 有效管理幅度原则* 第四/一节 项目组织 四、项目组织结构规划(续四) 2、组织机构设计内容： 机构性质、法人资格、营业执照和营业范围的界定。 部门设置、工作任务的职