第九章-物流市场组织.pptVIP

大型运输企业 货 代 企 业 企 业 内 部 物 流 部 门 专 业 物 流 公 司 国 际 物 流 公 司 网 络 运 营 商 咨 询 公 司 科 研 院 所 一方主导型经济联盟 运输企业 工商企业 第 三 方 物 流 公 司 国际物流公司 货代企业 其他功能提供商 合资物 资公司 多方主导型经济联盟 第四节 物流组织层的培育 优势： ⑴ 优势互补带来系统化服务能力增强，为用户提供全方位的物流服务； ⑵ 联盟成员企业的物流网络实现对接，便于开拓国内与国际物流市场； ⑶ 联盟成员企业之间利益共享和风险共担的运作机制，能够降低物流经营风险； ⑷ 企业之间的物流资源得到立体化整合，资源利用效率大大提高，平均运营成本降低； ⑸ 将外部交易内部化，能够降低市场交易费用； ⑹ 资本联合所带来的利益牵制，一定程度上能够稳固合作关系，降低合作风险和合作业务管理的难度。 第四节 物流组织层的培育 经济联盟的缺陷在于： ⑴ 联盟效益的获得依赖于市场规模和集约化程度的提高所带来的规模经济，但这些条件现阶段并未完全具备； ⑵ 联盟对成员企业之间协作的依赖程度空前提高，任何一个环节的失败或撤离，都可能导致“满盘皆输”，给企业带来巨大损失； ⑶ 成员企业的局部利益与联盟的整体利益之间的矛盾很难协调，要么打击成员企业的积极性，要么损害联盟的利益； ⑷ 成员企业之间文化融合的难度大，给联盟经营与管理带来障碍。 第四节 物流组织层的培育 3.分公司制 指具有一定实力的企业根据拓展物流市场的需要在适当的地点设立分公司，以构建自身可直接控制的物流组织网络的推进模式。 优势在于： ⑴ 可以完善物流组织网络，捕捉市场机会； ⑵ 物流网络能够被总公司直接控制，充分满足总公司业务拓展的需要； ⑶ 分公司经营依附于总公司，组织关系较为稳定； ⑷ 分公司对总公司的指令贯彻较好，能够实现管理的一体化，管理协同效应较为显著； ⑸ 分公司的设立较为灵活，在适当时候可以起到控制风险的作用。 第四节 物流组织层的培育 分公司制存在较大缺陷： ⑴ 分公司作为总公司的分支机构，不对外直接承担责任，经营与投资的风险都由总公司承担，风险无法转移，一旦经营失败，可能引发总公司的连锁不良反应，甚至是破产； ⑵ 设立分公司会导致企业人员的膨胀，增加总公司的负担，经营失败后将面临人员安置的难题； ⑶ 设立分公司会带来资产的增加，若业务拓展的步伐缓慢，会冲淡企业总体的资产收益率，给企业经营带来风险。 第四节 物流组织层的培育 4.子公司制 指实力较强的大企业在看好某一风险市场领域却又寻找不到合适合作伙伴的情况下，通过合作投资、收购或自己斥资的方式成立全资子公司进入该市场领域的推进模式。 优势在于： ⑴ 可以锁定风险，即最大损失就是这部分投入； ⑵ 经营灵活； ⑶ 可以降低拓展业务的成本； ⑷ 可以避免母公司人员的膨胀，也可以解除经营失败后人员安置的“后顾之忧”； ⑸ 母公司可以依据对市场的判断随时成立子公司，有利于把握市场机会。 第四节 物流组织层的培育 子公司制的缺陷在于： ⑴ 全资投入对资本支持要求较高，且机会成本巨大； ⑵ 投资与经营风险虽然锁定，但全部由企业独自承担； ⑶ 全资投入会带来物流资产的大幅增长，如果市场拓展较慢，资产利用率将难以保证，平均运营成本较高，子公司经营难度大。 第四节 物流组织层的培育 三、物流组织战略支持体系的构建 1.用户需求主导战略 用户需求主导战略是指以用户的需求为依据和立足点进行物流业务拓展的战略；以用户利益空间最大化为目标来拓展物流业务，为用户创造尽可能多的剩余价值 2.特色发展战略 特色发展战略是指将企业提供的物流服务差别化，而且对用户具有吸引力，形成服务特色。 建立抵御市场竞争的保护屏障，实现低成本扩张；差别服务为顾客创造剩余价值，获得自身高收益 第四节 物流组织层的培育 3.专业化战略 物流组织层的各个运作主体都是规模较大的企业，在组织其他经济实体参与合作或联盟的过程中，要努力保持与提高自身的核心竞争力。 专业化战略指物流组织层针对某一特定领域、特定用户或者特定产品提供高度符合性的物流服务，强调在某一细分市场“做好做专做精” 4.一体化战略 一体化战略是指为用户提供从采购、生产、销售到售后服务，从基础物流业务到 高端增值物流业务的高品质的系统化物流服务。 不能忽略物流服务质量一体化，严格制定服务质量标准，要求加盟企业按照执行 第四节 物流组织层的培育 5.技术领先战略