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www.bevery.hk 打造战略领导力的十大原则 企业要如何培养和留住领导人，以畅游急剧变化的时代。 大多数公司的领导人拥有维持现状所需要的出色的运营技能。但是他们面临一种严重的短缺： 他们在处理管理学者所说的“邪恶问题”的重要岗位上，缺少具备专长、经验和信心的人员。 这类问题单单靠命令是无法解决的，这类问题的根源似乎不可理解，解决方案似乎不确定，而 且常常需要公司改变开展业务的方式。如今，每家企业都面临这类挑战。 普华永道(PwC)在 2015 年曾对 6000 名高级管理人员做了一项调查，结果表明了这种短缺现 象到底有多普遍。调查采用了哈特希尔咨询公司(Harthill Consulting)的大卫·鲁克(David Rooke)和波士顿大学的威廉·托伯特(William Torbert)联合开发的一套研究方法。调查对象被 问及一系列开放式问题;他们的回答表明了领导力偏好，然后分析这些领导力偏好，确定哪些 类型的领导人最突出。结果发现，只有 8%的调查对象是战略领导人，也就是有效领导变革的 www.bevery.hk 领导人(鲁克和托伯特称之为“战略家”领导人)。 这项研究表明，战略领导人更有可能是女性(10%的女性调查对象被归为战略领导人这一类， 只有 7%的男性调查对象被归为这一类);战略领导人的数量随着年龄的增加而增加(战略领导人 在年龄不低于 45 岁的调查对象当中比例最高)。这些领导人往往具有几种共同的人格特征：他 们能够质疑普遍看法，而不激起愤怒或冷嘲热讽;他们能够同时按大小计划行事，如果选择的 道路证明是错误的，能够及时调整方向;他们的领导方式兼顾坚持主张和积极询问，兼顾发号 施令和激发主动性;为人谦逊、尊重他人。 以这种方式开展工作的高级领导人比例如此之少，似乎令人沮丧。长期趋势几乎一样糟糕。同 一调查在 2005 年开展之时，只有 7%的调查对象被确认为是战略领导人。换句话说，在这处 于变革期的十年间，技术突破、金融危机、人口结构变化及其他重大的全球力量相互交汇，企 业领导力层面几乎毫无进展。 由于只有很少一部分高级领导人有能力管理大规模变革，公司常常被迫从外面请来空降兵。但 是这些年来我们在无数企业组织中看到，如果从内部来领导，一家公司的重大变化更有可能取 得成功。也许最令人担忧的是，领导力缺口这个问题通常很隐蔽。没人会认识到公司的高层管 理人员没有采取战略性行动，或者就算有人确实认识到了，但是没人愿意呼吁关注这个问题。 因而，只有在公司开展业务的传统方式面临重大挑战时，这种缺口才会暴露出来。这时候处于 生死攸关的时刻，公司最需要战略领导人，却发现目前的领导人无法胜任这一重任。 www.bevery.hk 幸好，公司可以培养战略领导能力。首先要认识到贵企业无疑已经拥有斩露头角的战略领导 人，只不过他们的技能被忽视，或者甚至被扼杀。追根溯源，这个问题出在许多企业提拔和培 养领导人的传统方式上。在好多公司，一路上升到公司最高层的人通过证明他们的卓越表现、 持续的野心以及能够解决当下问题而成为领导人。这些都是宝贵的特质，但是它们并不是战略 领导人的技能。 下面十大原则有助于发掘贵企业里面潜在的战略领导人。这些原则代表了组织系统和个人能力 相结合――这是变革所需的软硬件。你可能已经采用了其中一些原则，并且觉得已经足够了。但 是只有当你把这些原则作为一个单独系统全部运行之后，它们才能让企业吸引、培养和留住到 目前为止你还没有注意到的战略领导人。 系统和结构 战略领导力的前三个原则涉及非传统但非常有效的决策、透明度和创新等方面的方法。 1.分配责任。战略领导人通过实践加强技能，而实践需要相当大的自主权。高层领导人应该将 权力下放到整个企业，授权各个层级的人员做决策。分配责任让潜在的战略领导人有机会看到 自己大胆冒险后会有什么效果。久而久之，这还可以充分利用传统决策体系外面的人员的智 慧，增强整个企业组织的集体智慧、适应能力和应变能力。 2.信息方面坦诚公开。大企业传统上采用的管理结构是由军队发展而来的，专门旨在限制信息 的流动。在这种模式下，信息确实等同于权力。可问题是，只有在有人需要知道信息时，才将 信息发布给具体人员，人们只好在两眼抹黑的情形下做决定。在他们不知道哪些因素对企业的 战略具有重要影响时，只好猜测。如果公司不鼓励你了解大局或质疑出现在你面前的信息，就 很难猜对。此外，人们缺乏信息时，信心就会下降，因而不敢质疑领导人，或不敢提出与领导 人不一样的想法。 一些商业机密(比如关于开发中产品的秘密)可能需要隐藏起来，但是如果员工要成为战略领导 人，就