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建行股改过程中存在问题及今后业务发展几点建议 　　[摘 要]文章针对建行在股改过程中存在的一些片面的认识，着重就经营理念、经营管理、绩效管理等方面存在的问题进行了剖析与探讨，并为今后的业务发展及经营效益的提升提供一些有益的参考。 　　[关键词]建行；经营理念；经营管理；信贷风险；绩效管理 　　[中图分类号]F832．1 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1672―2728(2006)05―0075―03 　　 　　一、股改过程中存在的问题 　　 　　1．经营理念上的滞后 　　所谓股份制公司，其根本的目的是实现公司价值最大化。虽然各种场合和文件中都提倡公司价值最大化，但对很多经营者来说，并未真正付诸实施，只是停留在口头上，并未人脑人心。建行的很多决策并未遵循价值规律来进行本、量、利分析，不进行成本效益核算，往往是个别领导提议或在某次会议上的讲话，便作为决议来贯彻执行。如此追求虚假的“繁荣”，缺乏可行性分析和论证，到头来只能是赔本赚吆喝。例如，代理业务中的代发离退休人员的工资、代收水电费业务，业务涉及千家万户，而且往往是无偿免费提供服务，造成柜面资源的极大浪费。一方面柜台客户人满为患，业务量猛增，使柜面人员疲劳不堪，重复进行大量无效的劳动；另一方面，大量优质客户不能得到有效的优质服务；造成储源的流失，而管理者却非常希望看到这样的“繁荣”。殊不知，大量的成本不知不觉中蚕食着微薄的收益。 　　 　　2．经营管理上的误区 　　企业管理分为财务管理和经营管理，这两种管理按时间的先后顺序又可分为事前管理、事中管理和事后管理。从理论上来讲，事前管理对管理者的业务素质和业务技能要求最高，且最符合企业的管理目标。而事后管理则是管理的最低层次，目前主要是用于对已决策的项目进行分析、评价、考核。因此，有一部分管理者把管理和检查等同起来，认为只要检查有数量、有记录就是管理到位了，不遵循重要性原则和实质重于形式的原则，脱离具体的业务实际，实行简单的、低层次的管理。 　　不可否认，现在的管理模式为“上面千根线，底下一根针”，各职能部门的管理者都是针对一线网点，造成多头管理、被动管理、压制式管理，使管理资源浪费。一线人员不堪重负，压抑了其工作的积极性，并失去了亲和力。 　　 　　3．贷款管理方面存在的问题 　　传统银行的盈利主要是存贷利差。虽然现代一些商业银行的传统收益即存贷利差在收入中的比重逐渐在下降，中间业务收入比重在上升。但是，存贷利差目前仍在国内商业银行中占有举足轻重的地位。如何既利用贷款业务取得可观的收益，又确保其资金安全性是贷款风险管理的重中之重。因此，控制不良贷款是保证银行生存及稳定发展的根本保证。现阶段，信贷风险管理上存在很大的隐患，主要是有关人员的业务素质亟待提高，急需――些精通企业财务会计的人员。因为贷款形成损失的一个重要原因是银行不了解借款人的真实财务状况，其中主要是风险经理不能准确地分析借款人的财务报表所致。在报表阅读方面，编制企业财务报表并不是对银行风险管理员的要求，风险管理员的责任主要是读报表，从企业报表中了解企业的真实财务状况，对其资产的流动性、盈利性进行分析、评价，确认企业的偿债能力，特别是企业的短期偿债能力。所以，读报表要比做报表的能力高两个层次。如果连企业报表的真实性都不太了解，就更不要说读报表并从其中发现有价值的信息了。 　　 　　4．绩效管理中存在的问题 　　(1)对绩效管理的认识有偏差。目前，建行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，员工认为绩效管理的目的就是对自己的管理和约束，这种简单的、片面的对考评结果的运用，使得员工在内心产生疑惑和抵触情绪，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。 　　 　　(2)绩效管理的实施缺乏公平竞争的基础。部分银行在绩效管理实施前，为了保持工作中的相对稳定，不敢打破原有的框框，员工缺乏公平竞争的机会，经营与非经营部门绩效系数设置不够科学，岗位绩效系数的设置过多地考虑了科技含量，对部门的工作范围和工作量考虑不够，绩效管理在具体实施过程中出现工作闲忙不均、收入与绩效极不匹配的问题，出现“会干的不如会算的”现象，绩效考核按级别层层逐级考核、平衡，最终却是面目全非。因此，绩效管理的实施不能有效地调动部门的工作积极性和创造性，影响了绩效管理的效果。 　　 　　(3)绩效计划制定不够科学，沟通方式过于简单。在绩效计划的制定过程中，部分银行不深人调查研究，凡事凭经验，过多地使用行政命令而很少采纳下级的意见，部分关键绩效指标的制定缺乏科学依据，考核指标与计划缺乏连续性和科学性，随意性较大。往往年初制定的考核计划到年终会经过多次反复，甚至出现面目全非的情况，因而造成部门工作中的创新动力不足。另外，少数部门从自身的利益出发，存在与上级讨价还价的现象。由于