东南汽车绩效管理研习(学员).ppt

热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动 PLAN/结果目标计划与行为目标计划 DO/能力培养与工作执行 CHECK/结果考核与过程控制 ACTION/绩效改善与工作标准化 KPI体系建立--PAST法 确定恰当的面谈时间、空间距离和位置 步骤四 α1＝18% α2＝18% α3=10% α4=18% α5=10% α6=6% α7=4% α8=6% α9=4% α10=6% 8 x 2 1 2 1 2 指标6 6 6 2 x 1 2 0 1 指标5 5 12 3 3 x 3 2 1 指标4 4 6 2 2 1 x 1 0 指标3 3 12 3 4 2 3 x 0 指标2 2 16 2 3 3 4 4 x 指标1 1 指标6 指标5 指标4 指标3 指标2 指标1 评分值 评价指标 评价指标 序号 步骤一 3、权值因子法 3 如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要 4 如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要 2 如果一个指标跟另一个指标相比较而言是同样重要 1 如果一个指标跟另一个指标相比较而言是不太重要 0 如果两个指标相比较，很不重要 量化得分 比较情况 步骤二 1.00 1.000 60 420 60 60 60 60 60 60 60 合计 0.15 0.172 10.37 83 8 9 8 10 12 16 8 指标6 6 0.10 0.102 6.12 49 5 5 6 7 7 6 5 指标5 5 0.20 0.173 10.37 83 12 11 12 12 10 10 8 指标4 4 0.10 0.112 6.75 54 9 7 6 5 5 6 8 指标3 3 0.20 0.185 11.25 89 11 12 12 12 10 8 16 指标2 2 0.25 0.254 15.25 122 15 16 16 14 16 14 15 指标1 1 7 6 5 4 3 2 1 调整 后权值 权值 平均评分 评分 汇总 评价者 评价 指标 序号 步骤三 张娟 单箱成本 超耗率 制造不良率 机械效率 存货(原物料、 成品）周转次数 供货率 综合排序 综合指数 章红 秦红 贾斌 李菲 刘铭 杨光 综合排序 评价者 评价排序 指标 绩效指标权重设计 【练习】 1、上级单位的要求2、长期规划的要求3、内外部客户的期望4、历史数据（重要参考）5、外部竞争6、地区经济水平7、员工人数8、客户数量9、预期假设10、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度12、当前所处的现状 四 如何设计KPI的目标值 五 如何设计KPI的评分标准 1、线性增减法2、间隔增减法3、正反比例法4、阶梯增减法5、直接扣分法 1、线性增减法 【示例】 90 90 100 110 95 100 105 绩效指标得分 生产任务完成率 1、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超 额1％加2分；没有完成目标值，每不足1％，扣2 分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单 ，扣减5分）。 2、本项指标最高不超过110分。 生产任务完成率的计分方法——线性增减法 1、线性增减法 【示例】 2、间隔增减法 【示例】 销售费用 当95%＜实际绩效≤97%时，得分27分 当97%＜实际绩效≤99%时，得分30分 当99%＜实际绩效≤100%时，得分35分 当100%＜实际绩效时，得分40分 当90%＜实际绩效≤95%，得分20分 当85%＜实际绩效≤90%，得分15分 当80%＜实际绩效≤85%，得分10分 当实际绩效＜80%，得分0分 25% 95% 销售计划达成率 资金回笼率 评分标准 指标权重 目标值 指标名称 3、正反比例法 【示例】 实际绩效：20=实际得分：15 15% 20 销售费用 实际绩效：95%=实际得分：25 25% 95% 销售计划达成率 资金回笼率 评分标准 指标权重 目标值 指标名称 4、阶梯增减法 120分 100分 60分 挑战值 努力值 基准值 评价分数 60 通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度 超过挑战值的封顶分数为120分 低于基准值的分数为60 基准值 努力值 挑战值 通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝60 当实际完成值 挑战值时，考