股东权益：谁是治理主体-国家精品课课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三、谁是公司治理的主体 公司治理主体的选择原则 公司长期市场价值最大化原则 公司治理结构有效运营的原则 公司治理主体的选择 从公司治理主体选择的原则导向，我们认为，设计一套双重公司治理模式，即以股东利益为主导、兼顾各相关利益主体利益的治理模式应该是未来的发展方向。 牛建波　南开大学商学院 【案例】惠州雷士光电科技有限公司 惠州雷士光电科技有限公司（以下简称雷士），成立于1999年，是一家专业照明电器与电气装置产品的企业，其产品涵盖了商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。 公司自成立以来，销售业绩保持高速增长，每年以80%的速度递增，创造了7年增长30倍的奇迹，具体业绩增长状况见下图。 雷士致力于新型绿色照明产品的开发与和谐光环境的营造。先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业领袖品牌。 多年来，已获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”、2005年中国企业“未来之星—最具成长型的新兴企业”和“2005年中国成长企业100强” 等多项殊荣。 2006年2月，雷士工业园竣工投入使用。 投资数亿的重庆万州雷士工业园已于2007年3月18日竣工投产。 雷士在二十几个国家和地区设有经营机构，产品专卖店多达860余家、客户服务机构也已遍布全国。 雷士的专业服务，得到了广大消费者的认可和权威机构的称赞，其营销团队被评为2004年度“中国营销团队25强”。 为了适应新形式下的战略发展需要，公司对现有的客户关系网络进行了整合，在全国各地成立了35个运营中心，完善了公司供应链系统、物流配送系统以及客户服务系统。 公司控制权之争的缘起：股东价值观的冲突 雷士是由吴长江和他的同学兼好友杜刚、胡永红三个人共同出资一百万设立，在持股比例上，三人平分股份，每人占33.33%。 按照协议，由杜刚出任董事长，吴长江任总经理，主管企业管理，胡永红任副总经理，主管市场销售。 在创业伊始，三人共同的目标就是将公司做大，因此暂时将个人利益放到了一边，全力致力于公司的发展，也算是珠联璧合，以号称“雷士速度”快速发展着，短短几年内就达到了行业数一数二的位置。 然而，随着雷士的做大，股东间就利润分配方式出现了巨大分歧。吴长江认为赚了钱就应该投入扩大生产，不能贪图眼前利益。而其他两个股东不愿冒太大的风险，认为雷士发展速度太快,企业根基不牢,再这样搞下去会把雷士搞垮，因此坚持最直接的方式就是分红。 按照吴长江的话来说：“一开始双方还会坐在一起讨论，可慢慢的，自己开始独自作决断，把赚来的钱一次一次的用于扩大规模，股东间的矛盾逐渐升温。 由开始的指责到后来的习惯性的谩骂，每个人都身心疲惫，心力交瘁”。 最终这种股东价值观上的差异，引发了雷士旨在争夺控制权的股权之争。在2005年年底召开的董事会上，两种不同意见较量的结果是，两票赞成，一票反对，经过董事会决议，雷士作价2.4亿元由杜刚和胡永红接管，吴长江分得8000万元彻底退出雷士。 吴长江退出雷士似乎已成定局，但是事情却因大部分供销商、经销商以及员工等利益相关者自发力挺吴长江而出现了令人意想不到的变化。 这一过程可以分为两个阶段: 第一阶段：利益相关者对公司治理的参与和公司控制权的转移。就在三位股东签好协议的第三天，由供销商、经销商以及员工发起了以“雷士战略研讨会”为名义的对公司治理的参与。 最终，在各利益相关者的协商下，由两百多名供销商和供应商举手表决，全票通过吴长江继续留在雷士，相应的，杜刚和胡永红被迫退出。 第二阶段：利益相关者资金支持与企业渡过难关。吴长江又重掌公司大印，但其必须支付给胡永红和杜刚每人八千万，总共一亿六千万人民币的股权转让金。 根据双方签订的协议，吴长江必须在一个月之内首先给每人支付五千万总共一亿元的资金，而余款都必须在半年内全部交完。 在这个协议签订的两天后，律师又给吴长江拿来了一份补充协议，如果不能按期支付，会拍卖他的股份和品牌。 面对吴长江所面临的资金困境，各利益相关者又一次对其予以援手。其中，供应商允许雷士延长还款期限；经销商主动将钱借给吴长江；员工甚至将自己的房契抵押，把自己仅有的家里存款都拿出来，帮助企业解决困难；银行也及时地提供了六千万贷款。 最终吴长江在2006年6月按期付清了两位股东的钱，还以月息两分的利还清了借款。 供应商之一的何险峰：我当时押在雷士差不多1300万，加上库存，机器设备，可能有1800万左右，还不