人力资源管理-赵曙明.pptVIP

特殊的工作分析法 是在问卷法的基础上演变出来的 1.岗位提问分析法—是采用投票法的一种特殊方法。 ①工人何时何地得到有关工作的信息 ②工作需要具备何种理论水平 ③工作完成需要何种工作环境和社会环境 2.管理工作分析法 通常用的是岗位描述问卷法，包括至少200道题，涉及管理的不同纬度，包括决策和行使权利的能力 （7）绩效评估方法  谢谢大家 （4）个体/组织的关系 A、心理契约 ——雇员和组织之间的有关工作关系性质的未成文的规定。 B、一份有效的心里契约 雇主提供 竞争性的报酬和福利 职业发展机会 在平衡工作和家庭生活方面具有弹性 雇员提供 持续的改进技能并增加生产力 在组织内工作一段合理长的时间 需要时提供额外的努力 （5）人力资源的保留 留住雇员——一个管理问题 麦肯锡研究显示：组织吸引和留住管理者最重要的三个影响因素： §好公司 有良好的价值观和企业文化（58%） 有良好的管理（50%） 公司提供挑战性的工作（38%） §好工作 有一定的自由和自治（56%） 工作具有挑战性（51%） 有利于职业发展（30%） §报酬和生活方式 差异化的薪资组合（29%） 较高的报酬总额（23%） 对生活方式的尊重（12%） 组织因素 · 价值观和文化 · 战略和机会 · 良好管理和结果导向 · 工作连续性和安全性 职业机会 · 培训连续性 · 发展和指导 · 职业计划 工作设计和职业 · 工作机会和自主性 · 工作弹性 · 工作条件 · 工作/生活平衡 报酬 · 竞争性的薪酬和福利 · 差异性绩效报酬 · 认知 · 特殊的福利报酬 雇员关系 · 公平/无歧视的待遇 · 管理上的支持 · 同事关系 图 雇员维持的影响因素 （6）雇员维持的决定因素 分类量表法 1.评定量表法 2.清单法 比较法 1.排序法 2.定额分配法 绩效评估的方法 叙述法 1.关键事件法 2.书面报告法 3.复查法 行为/目标法 1.行为评估法 2.目标管理法 第八章 薪酬福利管理 一、薪酬的类型 内在性薪酬 ：完成某个项目或达到某些绩效目标后的表扬 包括：较大的工作自由度 成长的机会 货币形式表示 外在性薪酬 ：有形薪酬，既可以以货币的形式表示也可以 分为 直接薪酬 间接薪酬 二、薪酬管理职责 人力资源专业人士和其他经理人员必须协调一致才能有效地管理成本和收益。 薪酬管理职责的一种典型分工如表所示。人力资源专业人士通常负责公司整个报酬系统的发展和管理，进行工作评估和工资调查。同时，由于包含有一些技术复杂性，人力资源专业人士通常还设计基本报酬计划以及薪水结构和政策。经理人员在人力资源部门制定的政策和方针下决定报酬增长幅度时奖评估和考虑员工的绩效。 三、战略报酬 （1）薪酬理念 两种基本的薪酬理念，可以看做是一根数轴的两端。如表所示，一端是权力资格理念。一端是以绩效为中心的理念。 四、工资和薪酬管理 如图12—5所示．一个工资和薪水体系的形成必须有正确的工作描述和工作说明。 工作描述：被用来进行工作评估和薪酬调查。 工作评估和薪酬调查：为了确保薪酬体系既有内部公平又有外部竞争力。这两项活动所收集到的数据被用来设计薪酬结构，包括薪酬级别和最低—最高的薪酬浮动范围。一旦薪酬结构形成后，每个工作都会有合适的级别．员工的薪酬可以根据工作时间的长短和绩效进行调整。最后．薪酬体系必须加以监管和随时更新。 五、工作评估 工作评估提供了决定公司里工作相对价值的系统的基础。它从工作分析过程开始，以工作描述和工作说明为基础 。在工作评估中，公司里的每一个工作都必须被评估并最终根据以下的特点定价： A.工作的相对重要性； B.执行工作所需的知识； C.工作的难度。 工作评估方法 ＞排序法 ＞分类法 ＞点分法 点分法是运用最广泛的工作许估方法，它把工作分解成许多可付酬的因素，然后分别加上权重 。其