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大型企业集团档案工作管控 　　 　　企业集团有着不同于单个法人企业的显著特征。一是经营范围更宽泛，一般都会跨3～6个行业，有些企业集团经营的行业甚至更多；二是法人企业数量多，少的3～5家，多的100多家；三是管理链条长，有二级子公司、三级子公司、四级子公司，有些还有五级子公司，甚至还有一些管理层级模糊、无法清晰准确界定层级的子公司；四是辐射范围广，大型企业集团的分支机构、营业部、办事处往往遍布全球，拥有几十个、上百个营业网点是大型企业集团的常态。 　　大型企业集团的这些特征，对集团总部的管控提出了新的要求和挑战。由于多数集团总部都是管控型而非经营实体，总部管理机关的机构设置和人员配置往往比较精干。以档案工作为例，就机构而言，绝大多数中央企业总部没有档案馆，而所属的子公司设立档案馆的相对要多一些；就人员配置而言，绝大多数中央企业总部的档案工作人员，往往少于或者等于所属单个子公司总部的档案工作人员。由此，大型企业集团的档案工作管控便成为一个必须回答的新课题。 　　中国航空集团公司（以下简称“中航集团”）成立于2002年10月11日，是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司等企业，组建的大型国有航空运输企业，是经国务院批准进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。 　　中航集团成立之时，有100多家大大小小的子公司。中航集团组建以后，将所有航空运输业务全部归并至中国国际航空公司（以下简称“国航”）；将其他业务合并同类项，新组建了6个专业子公司。形成了中航集团直接管理8个二级子公司，8个二级子公司直接管理109家三级子公司的管理格局。在8家二级子公司中，有3家公司为控股子公司（其中1家为国内外上市公司），5家公司为全资子公司（其中1家公司总部在香港）。中航集团的业务范围及分支机构、营业网点遍布海内外。 　　中航集团的总部机关是一个管控型的机关，管理人员不足100人，2003年底人员基本到位。中航集团档案工作的主管部门是办公厅。办公厅设文档机要部门，编制4人，负责集团公司的档案、保密、机要、国家安全等工作。8个二级子公司中，国航的档案工作基础相对较好，6个新组建的公司的档案工作处于初创阶段。 　　正是在上述管理背景和业务背景下，中航集团的档案工作在国务院国资委和国家档案局的指导下，结合自身特色和实际，以主动自觉地服从和服务于中航集团中心工作为主线，通过持续实施一系列管理措施，着力强化了集团总部对档案工作的统一领导、总体规划和重点管控，建立了清晰有效的管理框架、运行顺畅的工作机制、稳健坚实的发展基础、规范有序的业务体系，档案工作的层次、质量和服务水平有了较大幅度的提升。 　　1.抓战略定位和功能定位 　　战略决定方向和出路。在档案工作起步之际，集团领导就明确了档案工作的战略定位：企业档案是企业管理控制、生产经营、市场竞争、资本运作、深化改革、接受监管、促进企业持续快速健康发展的重要基础，档案工作不但要与集团发展同步，还要做集团改革发展的支撑点和助推器；档案工作人员不但要做集团改革发展的记录者、见证者，还要做改革发展的推进者、建设者；不但要做服务性、保障性工作，还要“以史为鉴”努力去做一些引领性、前瞻性工作。 　　为了实现这个战略定位，我们明确了功能定位：第一，抓好两个层面的工作，既要做好集团总部机关的档案工作，又要做好对各个子公司的档案指导、监督和检查工作。第二，实行档案工作两手抓，一手抓档案业务工作，一手抓档案管理工作。根据业界经验，一般来说，档案业务问题在档案业务人员中、在档案行业内部基本上就能够解决，而档案管理问题尤其是资源获取问题，往往成为长期制约档案工作、长期难以突破的瓶颈。因此，在工作初创阶段，首先要解决管理问题，要通过各种途径和渠道突破瓶颈、解决档案业务人员自身无法解决的关键性问题、获取档案业务人员自身无法获取的关键资源。几年来，我们一直在实践这一战略定位和功能定位。 　　2.抓框架设计和机制培育 　　在常态化的管理管控工作中，规则制定和制度设计是核心，档案工作也不例外。为此，我们根据集团管控架构，设计了依法合规的现代企业制度下档案工作管理框架。其核心一是坚持“统一领导，分级管理”的原则，集团办公厅统一领导集团档案工作；二是以产权管理为主要切入点，完善了集团对全资、控股（含上市公司）、参股子公司的档案管理。集团直接指导、监督和检查8个二级子公司和20多家重点监管的三级子公司的档案工作；对没有控制权的参股子公司，则通过产权代表的表决权、对经理层的业绩考核来实现。 　　档案工作在传统上属于工作流的最下游、最末端，在工作层面上处于后台位置。这几年，我们通过制度层面的建设，逐步培育了前期介入、前端控制、过程跟踪的良性工作机制，实现了4个层面的同步。一是加大对企业结构调整、改革重组