如何学做流程(第三章).pptVIP

跟我们做流程管理 第三章 流程梳理 3.1什么是流程梳理 寓言故事：盲人摸象 寓意：不能只看到事物的一部分而应看全局才能了解事物的全面和真 实情况。对待同样一个事物有不同甚至截然不同的视角和看法。 同样，对流程的认识，由于长期的职能导向，我们的视角被局限在流程的某一小段，对流程整体的认识来源于与上与下环节直接接触的模糊认识。 3.1什么是流程梳理 注意流程规划与流程梳理有很大不同： 流程规划的对象：公司所有流程； 流程梳理的对象：某一段具体流程，重在理清具体流程内部脉络。 流程梳理的定义：公司内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、理清与确认的过程，目的是为流程建立方法和规则。 3.1什么是流程梳理 流程梳理的目的： （1）隐形流程显性化； （2） 使流程运行路线清晰合理，各岗位职责明确； （3）部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰； （4） 流程操作相关人员达成共识。 3.2不是为了梳理而梳理 不是为了梳理而梳理，而是为了解决实际工作中的问题通过流程梳理来查找问题解决方案。 流程梳理与流程优化的区别： 流程梳理重在对模糊路线和职责的清晰化（虽然中间也可能会有部分优化工作），而流程优化重在提高提高流程效率而对流程进行优化（虽然流程优化的初始需要先梳理）。 并不是所有流程都需要梳理，流程梳理要有实实在在的产出！若梳理后仅仅得到一个文件化的描述文件，不做也罢。 流程所有者进行流程梳理，流程管理人员根据实际情况随时提供各方面支持：复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，提供及时到位的帮助；组建流程梳理项目组，给予政治支持、决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。这样做的好处： （1）各自充分发挥自己的优势； （2）充分调动流程所有者的积极性和成就感； （3）梳理出真正漂亮的可操作的给客户带来实实在在价值的成果。 （4）让流程所有者再深层次的研究和思考每天面对的流程，有利于整体把握 流程。 3.2不是为了梳理而梳理 3.2不是为了梳理而梳理 （5）各级流程所有者参与的过程恰恰是做好的宣贯过程，有利于真正的贯彻 到 底。 （6）培养一种良好的团队协作、自主作流程管理的土壤和氛围。 （7）专业的流程管理员的威望被确立和巩固。 （8）专业流程管理人员可以抽出更多的时间放在流程整体设计和优化等更高层 级的工作上。 3.3如何启动一个流程梳理项目 一般提倡流程所有者自主提出并自发组织做流程梳理工作。 3.3.1界定问题：流程困惑需要评估，既不要无意识的把问题放大，也不能把问题 描述得过于简单和表面。要充分沟通，对问题的真实性、严重度、全面性及正 确性做进一步了解。 3.3.2组建项目组：首先找到合适的项目经理（一般由流程所有者担任）。项目成员包括（1）流程各级所有者。（2）项目秘书（负责会议召集、记录、工作催促、文档整合等工作）。（3）流程的上下端客户（倾听客户对梳理结果的意见）。（4）HR（若涉及岗位职责变更，HR人员有助于缓解各方冲突，提供最佳解决方案）。 3.3如何启动一个流程梳理项目 3.3.3做项目计划书 项目计划书的核心要素（1）项目目标；（2）设定项目的里程碑。（3）时间计划。 3.3.4召开项目启动会，传达信息：项目成立的背景、主要解决的问题、项目目标、项目的里程碑及时间计划、各成员的职责等，然后对大家的具体工作做一些说明。 3.4收集流程信息 流程信息来源：已有的流程文件、实际运作描述（一般比流程文件更细化更准确）、工作记录文件、工作绩效分析报告、日常流程问题记录、客户调查报告、与流程所有者访谈等。每个岗位代表填写下表，最后整合。 流程的客户： 流程的目的： 流程目标： 流程所有者： 岗位及职责：1. #####；2.######；3.########；4.########。 流程的上下端流程： 序号 时间点 活动名称 具体工作描述/管理原则/工作质量要求/异常处理 存在的问题 用到的相关文件（制度/指引/操作手册/模板/表格） 描述/证据 原因分析 重要度 1 填表说明：按工作的先后顺序填写，尽可能细化，至少应该细化到岗位。 3.5流程分析和设计 3.5.1流程设计和分析步骤： （1）找到流程的客户：内部客户、外部客户。可以以访谈形式