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成功诀窍不相信任何诀窍 　　本文作者是美国国际电话电报公司总裁、著名企业家，他在本文中批判了国际时行的企业管理“Ｘ”、“Ｙ”、“Ｚ”诸理论后，提出了一个惊人的“Ｇ”理论：你不能光依靠某一理论去管理企业或做其他任何事。 　　 人们总是相信那些江湖郎中的骗术，什么祖传秘方，包治百病，甚至在企业经营上也是如此，只是它们被改头换面，称作什么概念或理论罢了。其实道理都是一样：因为人们总是想找到一些简单的公式去解决复杂的问题，几乎任何东西，只要装上漂亮的包装，贴上诱人的标签，就会像糖果一样被人吞食。企业经营管理也是如此。 　　 在我５０多年的企业管理生涯中，我读过上百本书，看过上千篇文章和学术论文，它们都告诉你怎样成功地管理企业。年轻时，我不仅相信这些，而且一字不漏地记牢所有的公式和理论，因为我想教授和管理专家们是不会出错的。但是随着我在管理上的阶梯越升越高，当我能独立地作出决策，并让别人去执行的时候，我发现这些理论并非像他们所宣称的那么灵。 　　 事实上，我还从未碰见过一个总经理，仅仅根据某套公式、图表或管理理论来管理他的企业。恰恰相反，我知道有许多出色的企业管理者连中学都未读完，更不用说学什么管理理论了。这是怎么回事呢？这是因为他们和企业同呼吸、共命运，和企业一起成长。 　　 在数不尽的企业管理理论中，最新的要算“Ｚ理论”或“日本企业管理的艺术”了。这是两本畅销书的名字。它们告诉我们应该怎样修正美国的企业管理方法，以应付日本的竞争。而早在“Ｚ理论”以前，麻省理工学院的道格拉斯、麦克雷格教授已经创立了企业管理的“Ｘ理论”和“Ｙ理论”。 　　 “Ｘ理论”认为，没有哪一个人喜欢艰苦的工作，除非他必须这么做；他也不喜欢负太多的责任，除非他绝对需要某种权力以完成一件具体工作。在这一前提下，一个按照“Ｘ理论”运行的企业有一套严密的指挥机构，上一级对下一级发出明白无误的命令，告诉他们必须做什么，什么时候必须完成，以及怎样去做。军队是实行这种理论的最典型的例子。在一个实行“Ｘ理论”的企业，任何人都不能直接向比他高两级以上的人反映情况。他必须无条件地接受他的顶头上司的命令。 　　 “Ｙ理论”则相信，所有的人不管负有何种程度的责任，都本能地想尽量把工作做好。“Ｘ理论”的那套做法极大地限制了他们的积极性。在“Ｙ理论”的指导下，企业的管理必须贯彻平等待人的原则，通常的做法是让工人在生产决策中占一席之地。许多现代管理者多倾向于“Ｙ理论”，设法在企业中灌输一种集体精神―――至少他们声称要这样做。 　　 但问题是，在我所知的公司中，没有一家严格遵守“Ｘ理论”或“Ｙ理论”，就是军队也办不到。如果你对战场上中士和少尉的作用略知一二的话，你就会明白，在领导和被领导的关系中，人比军衔重要得多。在危急的情况下，一个有能力的少尉会成为领导；但如果少尉是个草包，一个有能力的中士就会作关键决策。这也就是企业管理的情况。在现实中，关键决策总是由那些具有领导自信心的人作出的，不管他们是在五角大楼或是在监禁中，在经理办公室还是在公司餐厅。这么说也许有点将现实生活过于简单化了。我认识一些管理者，他们喜欢被告知去做什么，而不想要那些也许会危害他们职业生涯的决策权，但一旦将其引入正确的方向，他们就会以极大的智慧去完成分配的工作。我也认识一些管理者，他们动力十足，但只有当你让他们分享一部分决策权时，他们才干得出色，他们讨厌被人命令。若这两类人在同一公司里工作，如果你是总裁，你怎么干？是依照“Ｘ理论”还是“Ｙ理论”？ 　　 在日本，大公司对待雇员就像父母对待孩子。它保证不解雇雇员，给雇员造成一种安全感。他们把管理者和工人融为一体，提倡集体决策，共同分享成就，共同承担责任，个人专横是会遭到冷遇的。作为对公司的回报，日本工人忠于职守、勤奋工作的程度比起他们对家庭和国家的热爱来一点不差。 　　 美国的企业界却是另一番景象：较短的雇佣时间，提升快，解雇也快；个人决策，个人负责，独自接受奖励，也独自承担惩罚；强调专业化的分工和不同于日本人的集体忠诚的个人忠诚。 　　 这是两幅对比鲜明的图画。与日本企业明朗、火红的色彩相比，美国企业显得苍白、灰暗。然而我怀疑这差别是否真有这么巨大。退一步说，就算真是如此，我们美国人愿意用我们一向珍惜的个人自由和平等去和日本人的家长式的管理和无视个人利益的恭顺相交换吗？即使我们想交换，能交换得成吗？和我们迥然不同的那种日本式的生活，是建立在一种古老的文化基础之上的，这种根深叶茂的古老文化孕育了现代日本管理方式，这也是这种文化所能孕育出来的唯一方式。我们国家在工业革命开始之初也曾有过一个与此有几分相似的家长式的企业管理体制。但是在很久以前，我们就明智地放弃了企业对被雇佣者的生活的控制权。你可以从一个公司转到另一个公司，想到哪里就到哪里，可以尽自己最大的能