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薪酬体系设计与管理 Compensation Management 人力资源部 薪酬总收入的构成 绩效工资 薪酬体系的基本原则 竞争原则 影响薪酬的因素 内部因素 薪酬管理目标 :平衡 Compensation Management 薪酬体系建立流程 薪酬体系建立流程 岗位分析 岗位评估 市场情况 薪酬政策 岗位分析成果 --- 每个岗位都拥有一个岗位说明书 岗位评估 岗位价值评估 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 薪酬调查 参考市场薪酬水平 收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较 Market Index市场系数 Compare company average salary with market average salary 本公司平均工资与市场平均工资的比较 Make Apple to Apple comparison 要完全同须知的比较 Same point of time 同一时间 Same job 同一工作 Same pay components 同样的工资内容 Base to base , total cash to total cash 基本月薪，或全部年薪 能力评估 能力素质（Competence）的定义 幅度重叠 Range Overlap 以岗位为基础的薪酬架构 技术操作--相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 方案调节程序 方案调节--程序 方案调节--调整中位值 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 Merit Pay System 绩效工资系统 Link Performance With Pay 工资及表现的结合 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 薪酬管理新趋势 薪酬管理的新趋势 理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 理想的薪资管理模式(续) 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 薪酬变化（二）--薪资构成的平衡 薪酬变化（三）--市场趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 长期激励 占全部薪酬的比例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 岗位 人 组织结构和策略 基本薪资结构策略 功能 由上至下 高架式 层次减少 以程序为导向 以团队为基础 扁平结构 以知识为基础 自我管理团队 传统的岗位评估/等级结构 以任务和岗位为基础的 强化知识的范围和深度 强化晋升 宽级设计 以级别和功能为基础 知识/能力的深度和广度 宽带架构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 角色 薪资管理趋势(续) 薪资管理趋势(续) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础的系统 薪资管理趋势(续) 薪酬变化（一）--战略方向变化 方向 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新 4要素 10维度 团队 知识 复杂性 创新 贡献