著名咨询公司战略与人力资源课件--绩效与激励.pptVIP

准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 绩效评估会谈程序 准备绩效评估会谈应包括： 要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！ 回顾自己的主要岗位职责 ； 回顾自己年初制定的绩效目标； 回顾在整个绩效周期内为实现目标 所采取的行动，总结取得的成绩和 需要进一步提高的领域； 回顾主管/经理在提高自己工作效 率和工作满意度方面提供的支持； 提供任何能够帮助自己提高绩效、 效率或增强工作满意度方面的意见 或建议。 上司的准备 下属的准备 Follow-up on the Review 准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 开场白 讨论 总结 绩效评估会谈 在进行年终绩效评估时，应 与员工在约定的时间和地点见面 尽量让员工放松 逐个讨论目标，询问员工有任何问题 询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 强调强项，对有待提高的方面进行总结 对胜任能力进行讨论并打分 询问员工对整个评估情况的感觉 要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标 准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 绩效评估会谈 年度业绩考核 半年业绩考核 年终奖金 其他长期激励 评先机会 特殊福利 季度或半年奖金 （考核与薪酬、任用的挂钩方式） 胜任能力考核 职位升降，轮岗，培训 季度业绩考核 工资调整 绩效管理循环中的问题---结果应用环节 绩效管理体系变革的思路、重点、难点 逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、树立绩效管理新观念 6、成本体系完善 7、信息流转体系完善 1、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的 暴露企业和员工存在的问题 使企业战略落地，经营管理目标得以实现 企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据 提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具 2、绩效管理的组织 成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等 强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门 HR部门是员工个人绩效管理的主导部门 全体员工均是自己的绩效管理的责任主体 3、指标构成：职业素养？能力？业绩？ 绩效管理体系变革的思路、重点、难点 4、绩效管理的模式 管理体系的成熟度与企业发展阶段 相应的绩效管理体系模式 低 中 高 非系统 基于职责 职责+计划 基于计划 平衡计分卡+计划 你们目前的合适位置？ 基于KPI 4、绩效管理的模式（续） 以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性 4、绩效管理的模式（续） 模式 目标 指标体系 基础工作 计划+职责 建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系 项目公司建立BSC 业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系 支持部门建立以职责和计划并重的指标体系 计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立 平衡计分卡+计划 建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系 从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系 根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系 战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化 基础管理体系的成熟与完善 注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定 4、绩效管理的模式（续） 企业战略选择 集团总部计划： 季度、年度、多年 集团总部指标库： 财务、客户、流程、能力 下属公司或项目计划： 季度、年度、多年 下属公司或项目指标库： 财务、客户、流程、能力 集团职能部门计划：季度、年度、多年 集团职能部门指标库：1、与主业务部门 的收益、进度、成本、质量相关的指标； 2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库 各岗位：1、计划；2、职责 逐级向上关联 绩效指标库结构 5、考核周期 高层： 中层 基层员工 单位及部门： 6、考核关系 原则上，直接上