绩效管理专题讨论问题及解答汇总(20111.pptVIP

制定KPI时间花费较长，而许多员工无办公电脑，可否开通外网访问； 过于复杂，建议简化明了； 从上至下的思想贯彻情况不好； 工作联系被分割开，配合工作很难进行，无法调动资源，协调力度不够； 公司级指标不直观； 一些指标受外界因素影响，无法完成； 奖励方式单一，仅物质激励； 正态分布，末尾系数差别过大。 培训不全面，有的员工未能得到足够的学习（软件，kpi等） 按安全绩效的规定，比例明确是10%,有单列的趋势； 集团对安全是半年考核一次，对指标设定为内部员工，与目前的指标设置有出入； 外部资料，与其它部门合作时，由于其他部门的责任，或外部资源未到位等客观员工导致本部门受到考核； 主办部门和协办部门，中间无配合，两部门一起考核； 达标值审定、计划脱节，由上至下还是由下至上，应该先定部门指标，再部门安排工作，再由员工定计划； 计划的编制，随时计划都在改变和变化； 绩效考核过程中涉及到计划，执行，总结，反馈整个过程，工作量很大，耗时很长； 人为的因素明显，指标的下达有偏差； 干得多扣得多； 安全奖比例，每个部门的比例一致，没有轻重缓急； 组织绩效文件，部门月度考核系数有误； 每个月公司的计划的合理性，科学性，定了完不成的计划； 基建期kpi执行相对较难，是否合适。 指标的设计要自上之下，不能是部门自己提； 各部门之间考核关联度问题有待解决，提出连带责任，平行考核等方式； 鞭打快牛的问题如何解决? 绩效改进计划方面，提出了改进工作水平和能力而非改进工作本身； KPI实施的过程要注意领导者素质，要求随时关注员工的工作业绩、状态； 新办法系统性更强，但复杂，难操作； 旧的办法简便易操作，但强制分布差距不合理； 旧办法中人为的主管因素强，考核容易取决于领导印象； 这套KPI体系更适合成熟稳定的企业，以为基建企业受到外部环境的制约 新办法的接受需要时间，很多同事对新考核办法持怀疑态度； 新考核是为考核而考核，对工作的推进起不了实质作用； 绩效考核的成败在于领导高度重视； 得分高的人不一定能力强。 设置考核指标，什么都考对不对？ 考核成绩，认为考核得分高的是得分低的钱，这种观念对不对？ 对绩效管理认识了解不够深刻，如何让员工发自内心接受认可？ 新老办法中的关键指标是一样的，以前的重点工作就是现在的kpi； 怎样解决“鞭打快牛”“做得多扣得多”的问题？ 如何确定目标？自己为自己确定目标是否妥当？ 做绩效计划会不会流于形式?绩效计划从上至下还是从下至上制定更好？ 确定的目标是否科学合理？不能完成的目标还是目标吗？ 对一级网络计划的理解？是否应该适时调整？ 关键事件是否设置标准？能否将分值细化？ 如何将组织绩效与个人绩效结合得更好？ 从10月份考核看，新旧办法考核结果不一样； 考核与目标是否应该分层级？ 考核能否更加简单些？ 如何解决人少时的正态分布问题？ 目标设置影响因素多，考核时其他部门能否分担些？ 软件操作需解决的问题较多，如，上级不能修改下级的绩效计划，登陆超时需重新登陆，用户名密码不能保存等。 考核理念 对考核理解不到位，有的员工不能充分理解考核理念 新的绩效管理办法为战略规划型绩效改进考核模式，是以公司总体目标为导向，层层分解到公司领导、各部门、各职位，通过绩效管理确认工作绩效的不足和差距，查明原因制定有针对性的改进计划和策略的过程，从而培养、帮助人员提高能力，提高绩效，保障公司总体目标的实现。 应该通过培训、学习，加深对绩效管理办法的理解。 新办法的接受需要时间，很多同事对新考核办法持怀疑态度 对于变革自古以来都是会从陌生、疑惑到熟悉、接受，再到习惯、认同，这些都是正常的。对于很多同事的怀疑要先确认怀疑的是什么，是怀疑新考核办法的理念，还是怀疑操作实施过程中的执行不力呢？ 新的考核方式更适合成熟稳定的企业，基建期企业受到诸多外部环境的制约，执行KPI考核较困难 新的绩效考核管理是根据企业实际基本情况情况而度身定制的，不区分是否为成熟企业。外部环境不会影响到考核方式，而是会影响目标，这就需要在企业各级领导在制定计划、目标的时候要考虑周全。 绩效考核过程中涉及到计划，执行，总结，反馈整个过程，工作量很大，耗时很长 这个过程正是绩效管理理念的体现，培养好的绩效管理意识，耗时长应该是因为在操作上的不熟悉，当熟悉、习惯了操作后耗时自然后缩短。 考核理念 设置考核指标方面，什么都考（面面俱到） 新的绩效管理采用的是KPI（关键绩效指标）考核方式，着重考虑能够体现工作结果业绩的关键指标，强调职位工作业绩的完成程度，通过KPI牵引日常工作的完成。 考核成绩方面，有人认为考核得分高的奖励来自于得分低的钱 通过各部门的绩效管理，每个人的绩效成绩对应了一定幅度的绩效