2010年商业工程师的培养.pptVIP

商业工程师的培养 焊割小组 2010年5月 序言 技术和市场,业务和商业经营,对多数人而言,是两个截然不同的领域,有着截然不同的要求。 但商业工程师，即懂技术又懂市场，既精通业务又懂得商业经营，他们是技术工程师和商人的结合者。将传统的销售经理转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径。 商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，而我公司的来源是销售经理，我们已经具备一些商业意识和商业技能，难点在于掌握技术领域的的专业知识。 针对这些问题，我们要从两个方面入手，来解决人才培养的有效性的问题。 序言 在商业工程师诞生之前，企业市场营销的主体通常是营销人员；如今，市场营销则以技术为主体展开。以技术为主体展开市场营销活动有着传统营销无可比拟的优势，主要包括以下二点： 第一，真正把握市场，理解客户需求。技术工程师同销售人员一起从公司内部走向市场，走向客户，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。　　高科技行业的营销不同于快速消费品营销，它属于解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端人员必须具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，因此常遇到这样的情况：客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业的内部运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、KTV、旅游，先签下单再说。二者碰到一起，往往是“瞎猫撞上死耗子”，签下的合同很难执行，研发人员说版本出不来，采购人员说货到不了，财务人员说没有现金流缮在互相推诿的过程中，管理之混乱可想而知，这样就难以有人承担责任。 　 序言 第二，通过技术引导，达到不战而胜。兵法云：“胜兵，先胜而后求战。”战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的。战前的人心向背、地形优劣、敌我众寡、将帅能力等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等，几乎都是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。 销售也是如此。从长远来看，签单往往不是在招标会上决定的。标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板点、专家讲座等一系列的工作推动，在无形中已经让客户形成了决策。而这种引导，从客观上来讲，它会让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性互动和沟通。 一 储备培养对象 加大对骨干销售经理的培养，提升骨干销售经理的业务水平和技术水平，从百万状元提升到三百万状元，到五百万状元。 建立产品经理资源池，首先要明确产品经理的任职资格标准。 三 建立人才培养资源后，还需要建立与之配套的系统的培养资源库，培养资源库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养，实际上真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在职锻炼，自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分。 二 培训资源 1 培训课程：素质心态课程，专业技能课程 学习资源库：自我学习，自我反省，训练 项目，关系资源 专业工具包：操作规范，工作模板，工具文件 素质要求 平衡公司利益和客户利益的天赋。能够理解客户的需求和压力，能够体会客户企业所面临的挑战，从客户的角度来看待每一笔交易，诚然，我们代表公司，必须为公司赚取利润，但是，要具有平衡公司利益和客户利益的天赋。 诚信。言语是真挚的，握手是诚恳的。他们把每一笔交易都看做是一个长期关系的一部分。 优秀的销售人员具有干劲、勇气和自信的完美结合。第一次给陌生的客户打电话很可能让对方一口回绝，没有人喜欢打这种电话。但是，优秀的销售人员渴望提升销售额，于是义无反顾地投入到这场旷日持久的攻坚战中。他们拥有极好的心理素质，遭到对方拒绝之后也毫不气馁，只是深吸一口气，接着继续战斗。 关注结果：提升销售额是他们最重要的职责，也是唯一的职责。 针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系就是建素质模型，这其实是一个很严重的错误。　　素质其实是一个人在走上工作岗位前就早已形成的，所谓“江山易改本性难移”，素质一旦形成就很难改变。为在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，这无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业愿意担负其时间成本。建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择以及长期培养