绩效考核结果的应用应用绩效考核结果.ppt

简介 高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。 企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。 人力资源管理的基本职能 获取：解决人力资源的从无到有问题 整合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开发：解决人力资源的数量与质量开发问题 关于人力资源管理的三个经典问题 如何吸引 如何留住 如何激励 4、整合研究之四 为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。 两个动力的驱动 两大动力的平衡 两种不平衡 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 4、重要结论 传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”； 单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。 2、人本管理坐标之一 1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位 2、人本管理坐标之二 实行人本管理 建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发 最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展” 重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题 （二）基本思路与线索 动力结构 （二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲 第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制 “管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一 七、人本管理体系（一）制度与文化的关系 （一）人力资源管理管理的体系构成 人本管理理论的应用技术 一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激 励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术 5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机 2）得到员工能力的条件 6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系 通过相互利用 达到共同发展 2）关于职工主人翁精神 每位员工都是他（她）所在岗位的主人 7、什么人应该重用 8、什么人应该慎重使用 9、什么人应该淘汰 10、什么人应该重点激励 11、什么人应该调整岗位 12、什么人应该培训 九、人本理念与领导艺术 （一）一个理念 （二）两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工个人发展空间 （三）三个任务 1、制定目标 2、制定规范 3、用人 （四）四个素质 1、智商 2、情商 3、逆境商 4、生命商 （五）五个影响力 1、强制权 2、奖励权 3、法定权 4、专长 5、品德 诊断自己的领导艺术 1、你整天很忙吗？ 2、你忙的事都非要亲自干才行吗？ 3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？ 4、你尝试过授权吗？ 5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？ 6、你想过如果这样会出什么问题吗？ 7、你产生过“倒打工”的感觉吗？ 8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？ 9、对此类现象你已经习以为常了吗？ 10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？ 诊断自己的领导艺术 11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？ 12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？ 13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？ 14、你经常使用强制权吗？ 15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？ 16、经常公开拒绝执行你的