7.2激励渠道成员.ppt

激励渠道成员一、渠道激励的期望理论A。努力与绩效的关系　　　　　能力缺口B。绩效与奖励的关系　　　　　信任缺口C。奖励与个人目标满足的关系　认知缺口选择有能力的渠道成员　弥补能力缺口言而有信，奖罚分明　　弥补信任缺口了解渠道成员的需要　　弥补认知缺口 二、直接激励与间接激励 A。直接激励　物质金钱奖励　销量返利： 销售竞赛、等级进货奖励、定额返利 优点： 1.实质是变相降价，促进经销商的销售热情 但要意识到它是对明日需求的提前支取　库存转移 2.可挤占经销商资金，为竞争者开发市场设下路障 副作用：为经销商低价越区销售提供可乘之机 B。间接激励　通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售效率和效果来激发中间商的积极性。进销存报表、零售终端管理、培训中间商、共同广告宣传 授经销商以鱼不如授之以渔 渠道激励的具体方法 向中间商提供适销对路的优质产品 给予中间商尽可能丰厚的利润、 协助中间商进行人员培训、 授予中间商独家经营权 双方共同开展广告宣传 对成绩突出的中间商在价格上给予较大优惠 三、如何有效激励经销商？中外管理杂志2002年11、12期 （一）返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现 返利的时间　　月、季、年 返利的类别　　明返、暗返 返利的形式　　现金返、实物返 返利的附属条件　严禁跨区销售、降价、拖欠货款　　返利的标准 　　返利是把双刃剑： 　　第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。 　　第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 都是返利惹的祸 　　方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 　　方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 　　比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 　　从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。 　　对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 　　于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。 　　 都是返利惹的祸 方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。 　　方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。 　　没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。 　　怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的