使资源为个别事业单位创造竞争优势.pptVIP

指導教授：翁望回 教授 組　　別：C-3 組 員黃慧卿 謝伊婷 崔瓊云 黃于倫 大綱 水平整合 垂直整合 策略性委外 創造企業優勢-企業策略三角關係與資源帶 勢力範圍的建立-以西麥士水泥廠為例 參考文獻 水平整合 水平整合:係指收購或合併產業競爭對手的過程，以期獲得來自規模經濟與範疇經濟的競爭優勢。 留在單一產業內的優點: 1.讓公司得以集中全部的管理、財務、技術和功能 的資源與能力。 2.專注於自己最熟悉與做得最好的事業。 水平整合 優點 降低成本結構 增加產品差異化 複製經營模式 降低產業競爭 增加議價能力 問題 併購帶來的危險 合併時企業文化差異極大。 惡意收購時被收購公司的管理人員大幅流失。 經理人高估了併購的好處而付出過高的收購費用。 經理人低估了合併營運的問題陷入與聯邦貿易委員會的衝突中。 垂直整合 公司進入對其核心產品有附加價值的產業中，能增加其產品差異化、降低成本結構。 完全整合：公司在生產過程中製造所有必須的投入，或透過自己的運作來處理所有的產出。 錐形整合：除了自有的供應商外，也向獨立供應商購買一部份需要的投入，或是在自己所擁有的銷售點之外， 也透過獨立的外部銷售點來處理公司的產出。 垂直整合 透過垂直整合增加獲利 提升專屬資產的投資 保障產品品質 改善排程 垂直整合問題 成本結構遞增 技術快速變化所造成的劣勢 需求不可預測時引發的劣勢 垂直整合 垂直整合限制 當公司的自有供應商缺乏降低營運成本的誘因，官僚成本會增加。 當技術改變或不確定的需求漸低時，垂直整合將會限制了公司改變其經營模式以保護競爭優勢的能力。 垂直整合替代方案 短期合約與競標 策略聯盟與長期合約 建立長期合作關係：交換人質、可信的承諾、維護市場紀律 策略性委外 委外的優點 降低成本結構 增加差異化 專注於核心事業 委外的風險 套牢 喪失資訊 企業策略三角關係 使資源成為事業成功之關鍵時，公司獲得競爭優勢。 組織的結構將資源運用在各事業單位時，公司促成事業單位間的綜效，達成整合的目的。 公司的評鑑報酬制度與事業相配合，便產生策略性的管控。 企業須持續提升策略基礎所在的資源品質，並不斷強化資源三角關係及彼此間的搭配，以維持企業優勢 競爭優勢 協調整合 管控 資源 組織 業務 資源帶 企業基礎資源在此資源帶上落居的位置，侷限了企業應從事的業務種類，也限制了企業所能選擇組織型態的設計。 一般性 專業性 廣 窄 移轉 共享 財務方式 營運方式 小 大 資源性質 事業範圍 協調整合機制 管控制度 企業總管理處的大小 資源帶 資源與業務-以公司所擁有的資源，來界定公司該從事哪些事業不該跨入哪些事業，公司跨事業的關聯性，並非來自於產品的相似性，而是他們所共同依靠的資源。 協調整合-將公司資源區分為公共財或私有財，公共財可同時被數個事業單位使用而不導致衝突，再選擇運用移轉或共享來配置資源，使資源為個別事業單位創造競爭優勢。 管控制度-營運組合的本質及集團企業主管的專業技能來決定使用財務或營運管控制度。 1.財務管控制度最適用於成熟穩定的產業及個別獨立的事業單位 2.營運管控制度適用於快速變動之產業。 企業總管理處與組織-安排適當的組織機制,達成各事業單位協調整合的效益,以增加企業價值。 勢力範圍的建立 勢力範圍是指公司產品與地理組合的運作空間，在此一競爭空間裡，產品組合可發揮其影響力，競爭者也可做反擊 在設計勢力範圍時，需將勢力範圍各要素安排角色，或分配各要素負責策略的意圖。 以諾基亞公司為例 核心區：全球移動通信系統的無線電話手機為核心產品 主要利益區：影像商品、PDA應用、MP3播放機、簡訊及網路瀏覽器 緩衝區：投資Symbia Sphere 60作業系統、使用Linux系統 前進陣地區：以低價位入門手機，主動攻擊摩托羅拉、三星及LG公司 軸心區：透過諾基亞創投夥伴公司，發展新的機會，例如：WCDMA (被視為未來將取代GSM之寬頻標準) 為勢力範圍要素分配策略意圖 範圍區域 策略意圖 核心區 維持規模經濟與價值領導地位 建立重要核心競爭能力，為公司主要營收及利潤的來源 主要利益區 創造規模經濟及整合不同事業群 支援、槓桿運用公司既有核心產品 提供核心區所需的資源 緩衝區 以副品牌、產品作為進入障礙，防範競爭者進入 搶在競爭者前填補「力量真