企业并购重组的项目变革管理.docVIP

企业并购重组的项目变革管理 刹授001王白费2耀自~~在xUXI资盛雪擒黯磁盘露黯主主器露罢醒企业并购重组的项目变革管理m程扬洋陈丽冉郑~#039;I#039;I大学管理工程学院[摘要]企业并购是企业发展的重要手段之一，带给企业的诱惑也是巨大的，世界范围内不断形成并购高潮就是明证，但中国目前重组兼并中存在的问题也很多，文章针对这些问题提出一些有利于企业避开陷阱的防范性措施和策略，特别是把并购活动看作一种特殊的项目，从而把项目管理引入企业并购活动，探讨了这类特殊形态的项目管理问题。[关键词]企业并购重组项目管理策略引言z企业重组的诱惑重组的信息会突破原来的渠道传播开来，知道的人会越来越多。迈克尔·晗默(Michal.Hammer )在对福特、美国人寿等公司各种不同的立场、观点相互作用，甚至形成很复杂的交叉相互作成功的经典案例进行总结和大量实践的基础上，于1990年提出用，不断产生新的分叉，使整个局势最终陷入混沌状态。这个时BPR(business process reengineering)概念，之后，在1993军期的混沌有助于展开百家争鸣，有助于相互之间的沟通与交流，又和Champy合著《企业再造》一书，从而掀起了企业流程再造特别是让企业上层有机会检验你用于企业重组的真实力量，从而的革命，实际上就是企业的重组。BPR是对企业的业务流程做根修订企业重组计划，确保企业重组的顺利完成。实践表明，企业本的重新思考和彻底的设计，以求在成本、质量和速度等各项当重组中的一昧保密并不可取。为明智起见，经过一个适当的混沌代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。很显然，这种思想是期，让各方都有表达的机会会有利于整个重组工作的进程。这一对企业进行的一场深刻的革命，是比较激进的行为方式。这也时期，阻力作用凸现出来，从观念形态走向实际存在，使初期重是中外企业积极技身于BPR运动但成功率不是很高的内在原因之组动机产生的吸引与推动作用减弱。一(美国企业成功率不足30%，一般认为企业重组的失败率在3涨落与自组织。混沌科学表明，系统在进入混沌后，受一些50-70% )。面对其高失败率，引起了人们的进一步思考。Grover干扰的影响，会出现自组织现象。一方面由于不能形成有效的自提出了BPC的概念。BPC的基本含义是;业务流程变革管理组织过程而使系统崩溃，即重组失败;另一方面，可能会有某一强调持续性的变革管理，而非一次性的根本变革。因而，BPC更种观念占据上风，逐渐成为新系统发展的原始;晶核最后将具有持久的生命力。其他意见统一起来，或者压制下去，并按照这一主导意见完成重与学者们的谨慎探索不同，企业界无法抵挡重组带来的巨大组。在远离平衡的非平衡区个小的事件就足以大大改变事物诱惑，掀起了一股又一股并购重组浪潮。发达国家的跨国并购重的进程。这也是企业重组失败率很高，又极难做出准确预评价的组，至今已经经历了六次浪潮的袭击。相比之下，中国企业的兼原因。这一时期，企业的核心竞争力或核心能力占据上风，主导并重组，无论规模还是深度都无法与美国相比，但受到诱惑，不了实际的自组织过程，为企业重组提供了必要的推动作用。断形成兼并的小高潮还是有的，而且也不断开始跨国并购的尝4重新稳定。系统-8形成自组织过程，就会形成新的组织试。体，并逐步达到稳定态，从而实现有序的系统演化。这个新的组综观中外的很多企业，都把兼并重组当作了实现企业迅速扩织体已经不同于旧的组织母体，而是在旧的企业机体上创造出的张、显示企业家才能和野心的重要法宝，正因为如此，很多企业新生命，它有自己的企业文化，有自己的核心竞争力(或有待锤家才难以抵御重组的致命诱惑，如同飞娥扑火一般不断投向兼并炼)。总之，它有着自己的个性与特色。自然，这种稳定性能否重组，掀起了一波波的重组高潮来。但本文的重点在于探讨并购持久还需要市场的长期检验。对于重组而言，在重组完成后恰恰后的重组管理问题，特别是从项目角度进行新的努力尝试。是真正重组工作的开始，因为后期的重组整合更具有重要意义。一旦整合失败，前期已经完成的重组工作也将失去意义。在这一一、企业重组的项目过程企业重组是一个复杂的行为过程，这个过程可以简单描述如时期，企业核心能力继续发挥件用，克服各种阻碍作用，削弱甚下:至消除阻碍作用，使重组过程得以l顺利完成。1.初期的线性动力学过程。在进行企业重组的初期尝试中，为以上的混沌动力学过程还可以从产业重组的实证分析得到验了稳妥起见，一般都把消息控制在上层一个较为狭小的范围内。证。根据李书峰、江土金对美国五次重组浪潮的归纳研究，这五由于这种努力使得信息得到相对封闭，由于重组可能引起的振荡次浪潮遵循相同的发展路径:技术革命→产业优势→原有经济均得以避免，为了重组所发生的工作得以按部就班地展开。这是比衡状态被破坏→政府制定新政策→经济高涨→企业兼并重组→企较