初诊小企业病.doc

初诊小企业病 中国管理传播网（域名：） 作者：伍思贤　来源：中国管理传播网　时间：2003-5-9 曾经有一个非常好的机会可以做大我的企业，但由于我的原因而没有珍惜，等到企业大幅度下滑时，我才追悔莫及，尘世间最痛苦的莫过于此，而现在上天又给了我一次创业的机会，我再也不会重蹈覆辙了，一定把我的企业做大做好做强。 这是日前遇到的一位小老板，在笑谈间仿照大话西游对他的企业进行的总结。他的企业在最辉煌的时候曾经创造了1个亿的销售额，然而在2002年，却只有1000万了。追问其原因，他说主要是没有居安思危，在企业极盛时期忽视了质量管理，对品牌造成巨大的影响。 通过交谈，我感觉这位老板具有非常强的事业心，也有较强的核心技术研发、销售意识与能力，虽遭挫折但依然不屈不挠，具备了企业成功发展的必要条件。但通过深入分析，我认为尽管他因为失败而得到了一次宝贵的教训，但最终还是不可能成功。 根据有关报道：目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，这与美国中小企业的状况基本相似。在美国新注册的中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内破产，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。 这就给我们带来一个思考：中小企业到底为什么这么快就夭折了？如何去剖析及解决这些问题？我们把这种中小企业发展中出现的、阻碍中小企业发展的问题，称为小企业病。而刚才提到的那位老板的企业，我们认为就是得了小企业病。 大企业病与小企业病 大企业病是指企业在成熟期如同上了岁数的人，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。如正在热炒的长虹、联想等著名企业的大企业病。企业一旦患上大企业病，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，最后因为效率低下、缺乏创新、士气低落而进入死亡期。 这里提出的 小企业病是指企业处于青少年期，容易出现具有青少年人个性特点的问题，如个人英雄主义、多动症、冲动、多愁善感等，而这些特点又非常相似地体现在私营企业上。 症 状 个人英雄主义 中小企业的迅速发展一定是与老板个人的独特才能（管理才能、领导魅力、科研能力或者是拥有一项有优势的新产品）分不开的。创业初期，企业的领导者不论是在组织的稳定、市场的拓展，还是专业度的提高方面，无不是亲力亲为。上文中的企业，其年销售额的80%均来自老板个人的订单，其他8名销售人员加在一起才有20%。 企业发展初期，为了使企业获得无条件生存，所有事情都由老板冲锋陷阵是必要的，但企业管理所遵循的计划、实施、控制，都由老板本人执行，公司内部就很难形成一个规范的组织架构。 老板本身的管理模式和决策模式代表着中小企业成功的主要因素，从而形成了企业发展的核心竞争力，这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展的初期也是迫不得已，但一旦企业达到一定规模后，企业的领导人就会出现力不从心的现象。 一个企业当有强势领导者出现时，就必然会形成弱势管理团队，从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞，这个时候，企业老板就必须从自己在一线冲锋过渡到学会带队伍。 多动症 当营销的区域开始扩大、经营开始多角化的时候，同样的资源在过去可以满足10个客户，但当面对100个客户的时候，公司的资源就会显现不足，从而导致市场占有率下降、毛利率下降、内部员工情绪发生波动。中小企业的资源毕竟有限，而一个迅速发展起来的企业老总在这时候却很少能够冷静的看到自己的不足。 前面提到的那个小老板本来做的是非常专业的油烟机，却因为诱惑而做了消毒柜、热水器、电磁炉等一系列产品，使得公司在最高峰的时候出现了严重的业绩下滑。中国的企业在多元化这方面失败的例子不胜枚举。 冲动 一方面表现在决策的随意上，基本靠拍脑袋进行，使结果变得不可预知；另一方面表现在领导对团队的管理上。总经理为了迎合瞬息变幻的市场需求，做决策经常是朝令夕改，这使得管理团队的水准与总经理的水准越差越远，而管理团队也会因为不能忍受老板的强势作风而逐步涣散。 再优秀的总经理其知识、时间等也都是有限的，当总经理为公司的前途操心时，不去带领整个管理团队共同进步、共同分享建设企业的艰辛，反而一味加重权威，强化约束管理，必将造成管理团队的懈怠情绪。 多愁善感 这里特别强调的是多疑。老板不能允许下级犯错误，因为他们害怕自己辛辛苦苦创下的基业被下级的错误毁掉，所以凡事尽可能多地亲力亲为。 他们并不是不懂得授权，也知道这种亲力亲为将束缚企业的成长。但关键是这种创业的心态使他们不敢对下级放权。就如同诸葛亮的心理，他并不是不懂得校对文书应该让其他人完成，关键是不放心，害怕做错了无法报答先主。企业老板的先主就是过去的艰辛以及来之不易的成绩。 这些是小企业病的部分症状。20世纪90年代，美国管理学家爱