海尔是海1.3.docVIP

海尔是海 ——省公司第二期领导干部培训班赴海尔考察学习汇报 各位领导、同志们： 教育是最好的礼物，培训是最好的福利，感谢省公司党组给我们提供这次赴海尔考察学习的机会。 按照会议安排，我代表省公司第二期领导干部培训班学员从三个方面向各位领导汇报，不妥之处敬请批评指正。 一、海尔的基本情况 海尔曾经是一个名不见经传的集体所有制小厂，1984年，张瑞敏接手时，总资产仅有300万元，亏损147万元，已经濒于倒闭。在张瑞敏的带领下，经过二十多年的拼搏奋斗，到如今已发展成多元化、集团化、国际化的特大型企业。2009年海尔集团实现全球营业额1243亿元，品牌价值达812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最具价值品牌榜首，在世界白色家电品牌中排名第一。 海尔以当之无愧的经营业绩和超常规发展模式，成为中国民族工业的旗帜。认真学习其先进的管理思想、管理理论、管理方法，对于我们具有重要的借鉴意义。 二、海尔的成功做法 海尔的成功做法有很多，我们感受最深的就是海尔“在平淡中见成效、在平凡中见奇迹”的管理模式。 （一）管理创新 1、OEC管理法 OEC是英文Overall Every(one,day,thing)Control and Clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理,其主要目的是“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高。海尔有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业就如同斜坡上的一个球体，它由于受到来自市场竞争、内部职工惰性的影响，而产生向下滑落的趋势。为使它不下滑，并且往上移动，就需要两个作用力：一个是止动力，这就好比是企业的基础工作；另一个是上升力，这就相当于企业的创新能力。 2、市场链管理模式（SST） SST是索酬、索赔、跳闸的拼音缩写，其核心是将外部竞争环境转移到内部来。人人都有一个市场，下道工序就是他的市场；人人也都是一个市场，是上道工序的市场。我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬；如果我干得不好，你应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。 “市场链”被瑞士工商管理学院编成案例教材，同时进入欧盟MBA案例库。 联想到我们企业内部，实际也存在市场链，比如营销是生产的市场，生产是基建的市场。因此，基建要为生产服务，生产要为营销服务。这就要求我们内部也要有为市场服务的意识，要对你的市场负责。 3、SBU经营机制 SBU是战略事业单位（Strategical Business Unit）的英文缩写。其含义是把集团总的战略和发展目标分配到每一个员工，每个员工都是经营自我的创新主体，那么每位员工的战略创新就会保证集团战略的实现。海尔致力于让每个人都成为SBU。 （二）海尔文化 海尔文化最本质、最核心的内容就是创新，注重通过精神激励激发每一位员工的创新潜能，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“晓玲扳手”、“启明焊枪”等。以此来激发员工的工作责任感和创造力。 “海尔员工话与画”是海尔文化创新的一个集中反映。每一位员工都可以把自己对文化理念的理解写成话，画成漫画，并拿出来大家共享。用这种开放创新的表达方式，让员工在文化里动起来。“海尔员工话与画”被日本神户大学编入案例库。 （三）经营人才 张瑞敏强调说：“人的素质是海尔成功的根本，企业是什么？企业说到底，就是人”。海尔对管理人员、专业人员和工人进行了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁方向，只要符合升迁条件即可进入后备人才库。 海尔把员工作为企业最大的财富，坚持“人人是人才，赛马不相马”——“你能翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”的用人观。许多人才在这种机制下脱颖而出，凭借能力和业绩，一步步走上了领导岗位。海尔集团常务副总裁柴永森的成长就是很好的例证。1995年接手青岛红星电器时净资产只有1亿，但亏损是2.5亿，一年后就使这个企业扭亏为盈，形成了著名的海尔吃“休克鱼”案例，1998年初，“海尔文化激活休克鱼”案例正式进入美国哈佛大学课堂。 海尔的发展证明：把每个人的潜能充分发挥出来，把人的主观能动性充分调动起来，就是对人才最大的激励和尊重。 三、海尔带给我们的启示 身临海尔，心想山西，我们更加深切地感受到海尔的管理实践、成功经验和发展轨迹给我们许多重要启示，特别是它的人才培训机制，对我们具有很好的学习借鉴作用。 启示一：要深入开展针对性、个性化的员工培训 海尔坚持“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，把“教会员工会干”作为培训目标，根据每个员工的职业生涯设计制定个性化的培训计划，针对性地提高员工能力素质。 实战技能培训是海尔培训工作的重点，主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例，利用当日下班后的时间