房地产开发有限责任公司预算管理办法.doc

xxx房地产开发有限责任公司 预算管理办法 目 录 １．目的及范围 1 ２．预算管理的组织体系 1 3. 预算的编制 3 4． 预算的控制与分析 8 5. 预算考核评价 11 6. 附则 13  预算管理办法 １．目的及范围 1．1　通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 1．2　全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 1．3　通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 1．4　全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 1.5 全面预算的范围包括公司各部门和所有收支项目，与工程项目预算不同。工程项目预算的编制由计划预算部负责。 ２．预算管理的组织体系 2．1 全面预算管理的组织机构包括董事会、预算委员会、预算工作组及预算责任网络。 2．2 董事会是全面预算管理的决策机构 董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算委员会上报的公司年度预算，并授权预算委员会下达正式预算。 2．3 预算委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由总裁担任，委员会副主任由主任指定。委员由独立董事、总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师担任。预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。 2．3．1 预算委员会在董事会的授权下行使以下权责： 审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准； 审定公司预算工作组提交的总预算和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算； 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； 协调、裁定公司预算重大冲突； 对预算运行状况实施整体监控； 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董事会批准。 2．3．2预算委员会的议事规则如下： 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责； 预算委员会定期召开经营分析会，听取预算工作组、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜； 预算委员会会议根据预算工作小组报请的审议内容，由主任或副主任为召集人确定会议议程，并主持议事； 预算委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效。预算委员会主任具有一票否决权。 2．4 预算工作组 预算工作组是具体负责预算工作的常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。 2．4．1 预算工作组的构成为：预算工作组设组长一名，由总会计师担任，成员应由公司财务部经理及财务部门负责预算编制的主要人员，以及办公室主任和负责组织编制公司经营计划的人员组成。其中总会计师总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作；财务部预算工作组成员负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇报等工作；办公室预算工作组成员主要负责与经营计划相关的预算审核、协调等工作。 2．4．2 预算工作组有以下权责： 设计预算指标体系，将预算委员会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达。 共同审议各部门上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或驳回重编。在此基础上，形成初步确定的方案，报预算委员会审议。 在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题。 预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算委员会提交本年度预算工作的分析报告。 对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见； 组织预算的培训工作； 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见； 拟定公司预算管理办法及相关制度，报预算委员会审批。 2．5 预算责任网络 预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，包括公司各部门。公司各部门负责提供编制预算的