绩效管理讲义(半天).pptVIP

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绩效管理讲义(半天)

课程目的 建立理念 掌握工具 课程大纲 认识绩效管理 绩效管理基础 KPI与绩效计划 进行绩效考核 绩效反馈面谈 认识绩效管理 我们所处的时代 人力资源是 绩效管理是HRM的 为何要进行绩效管理 组织目标被有效 了解 情况 ,加强自我管理 为 提供依据 为 提供依据 为 提供依据 为 提供依据 续 满足员工需要,提升其满意度 制定发展计划,促进员工成长 改善主管与员工之间的关系 帮助制定人力资源规划 增加选拔标准的有效性 提高员工能力、开发人力潜能, 讨论 —— 我们存在的问题 重新认识绩效管理 它不仅仅是 —— 绩效考核 任务和业绩管理 特定时期的一次活动 填写表格 奖优罚劣 责备员工的机会 员工出问题时的需要 人事或员工自己的事 赶时髦,走过场 …… 绩效管理成功的关键 高管支持,全员参与 结合战略,关注目标 多维立体的评价指标 多样客观的评估方法 沟通持续贯穿全过程 与激励机制、人事决策挂钩 有改善、发展的计划和行动 绩效管理的六个步骤 —— PDCA 基础工作 绩效管理基础 —— 目标设定与职责界定 目标设定的SMART原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达成的 Realistic 实际的 Time limited 有时间限制的 何谓工作分析 职务说明书的要素 基本信息* 岗位名称/编号 所属部门 岗位编制 岗位等级/薪酬范围 任职者/签名 编/修/审/批人与日期 工作关系* 直接上级 直接下属/人数 内外部联系 职业发展/岗位轮换 工作目的/概述* 工作职责* 绩效标准 职务权限 使用机器/设备/工具 工作地点/环境/条件 工作重点/难点/禁忌 任职资格* 教育背景 工作经验 知识/技能 个性特质 生理条件 其它条件 KPI与绩效计划 目标金字塔与多杈树分解法 目标分解形成计分卡 如何设定KPI —— 步骤1 确定客户关系与工作产出 案例 —— 某销售部秘书主要工作职责 协助经理处理日常事务,包括录入打印文件、起草通知或日常信件、收发传真信件、接待来客、安排会议等 协助业务员处理日常事务,包括安排差旅、会议后勤、其它日常服务 汇总财务所需要的票据和数据,提供给财务部门 如何设定KPI —— 步骤2 建立评估指标 如何设定KPI —— 步骤3 设定评估标准 进行绩效考核 中国企业绩效管理发展历程 奖勤罚懒(20世纪60、70年代) 主观评价(20世纪70年代末~80年代中期) 德能勤绩(20世纪80年代~90年代初) 目标评估(20世纪90年代中期开始) KPI、平衡记分卡 考什么 绩 怎么考 —— 绩效评估常用方法 个体之间比较 排序法(Ranking) 对偶比较法 (Paired Comparison) 强迫分布法 (Forced Distribution) 工作成果(目标)比较 目标管理法(MBO) 工作标准(行为)比较 核查表法(Check list) 量表评等法(Rating Scales) 关键事件法 (Critical Incidents) 短文法(Essays) 360。评估 平衡计分卡 平衡计分卡(Balanced?Score?Card) 案例分析 —— 某公司绩效考核办法 以二级部门为一个考核单位,每个员工(包括部门经理)在“背靠背”的情况下,在“月度排序考核表”上对本部门人员(含本人)进行排序,一级部门总监对管辖范围内各二级部门的人员分部门按上述方法进行排序,考核的内容分别是目标与职责履行、工作质量、与他人协作配合、工作热情和干劲、成本意识、业务知识和能力,考核内容与考核人分别设置不同的权重,考核周期为1个月,年末进行汇总,并对于累计数月末位人员进行降薪、扣年终奖、降级、调离甚至辞退的处理。 讨论10分钟: 该案例采用的是什么绩效考核方法?有什么优缺点?会出现什么问题?原因是什么?该如何解决? 偏差 刻板印象 定势效应 偏见误差 晕轮效应 首因效应 近因效应 感情效应 从众心理 趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误 如何解决评估者偏差 指标和标准明确 绩效信息具体 采用正态分布 培训评估者 二级评估 绩效反馈面谈 六大任务 达成共识 认识自我 改进计划 绩效目标 发展计划 培训项目 面谈准备 熟悉有关资料 选择适宜时间 准备适宜场地 通知面谈对象 计划面谈程序 面谈程序 —— 六个步骤 绩效分析表 面谈九大原则与技巧 建立信任,说明目的 力求具体,善于解释 善问问题,鼓励建议 认真倾听,避免误区 集中绩效,而非性格 重于未来,而非过去 旨在帮助,而非伤害 肯定优点,指出缺点 该结束时就结束

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