一颗日本丸子中需要多少责任.doc

一颗日本丸子中需要多少责任？ 作为企业，要真正实现明确责任，达到任必有责，有责必问，问之尽可能公正，责之尽可能服众，是实现科学管理和提高效益的必要手段。 ? ???? 石井食品株式会社，是一个有正式员工300多名，近20年来，年营业额始终维持在150亿～200亿元（15日元约合1元人民币）的中型快餐食品生产厂家。在生产中，除了严格按照食品卫生法规定生产食品之外，是最早实行日本倡导的向消费者公布所生产食品主、辅材料详细内容的厂家之一。??? 由于采用了产品生产情报公开制度，为消费者提供了放心的、可口的快餐食品，虽然在百般挑剔的日本公众的严格监督之下，石井食品仍然以其独特的味型，始终吸引着一部分消费者。??? 以石井食品生产的袋装甜糊丸子为例：它是以鸡肉、牛肉、洋葱、面包粒为主材料，以水、番茄酱、糖水、面粉为辅料，以食盐、调味料为作料制成的。家庭主妇买回去后，直接用微波炉热上一两分钟，倒出来就成了孩子们最喜欢吃的甜糊丸子。??? 然而就是这看似简单的甜糊丸子，其生产过程却充分体现了日本石井食品株式会社责任明确、任必有责、有责必问、问之尽可能公正、责之尽可能服众的科学管理。从可操作性上说，石井食品的问责制大致包含：??? 详细明确的工作流程说明书，??? 严格的签收制度，??? 过程控制中的及时叫停权限，??? 问题原因的彻底究明，??? 处罚中的从轻原则。 ??? 跟踪生产的“大票”和“小票”??? 甜糊丸子制造车间按工序分为五个，即：洋葱切粒车间、丸子成型车间、油炸含浸车间、甜糊制造车间、装袋捆包车间；材料和成品管理不列入制造范围。为控制各个生产环节，生产计划科在制定生产计划时，以每1000kg作为一个制造单元，并在每一个制造单元上都附上一张印有五个工序的详细做法的说明书（简称小票）和一张在各个工序之间流转的说明书（简称大票）。在下达当天的制造任务时，将当天的任务（例如10000kg）按单元数（10个单元）和五个工序各自的小票直接送给五个车间，将大票送给最开始的洋葱车间。小票在各自的车间里流转后由车间主任保存，大票则从洋葱车间开始经过各个车间流转之后，由装袋捆包车间在成品入库的同时送给生产计划科存档。??? 大票流转从洋葱车间完成第一单元的洋葱切粒开始。例如：洋葱车间在完成一个单元的洋葱从开袋、剥皮、洗净、切粒等全部工序后，立即在大票上的洋葱车间栏里的各项内容上打上钩，签上几点几分的完成时间和姓名。然后将大票放在一个专用的盒子里，将盒子放在切好的一个单元的洋葱粒的最后面，用传送带送给丸子成型车间。并及时在小票上相同的栏内打钩并签上几点几分的完成时间。??? 以洋葱切粒车间为例：根据公司制度中的内部客户制度（这里不加讨论），在全部送走当天丸子成型车间（内部客户）所需要的洋葱切粒后，再完成小票上只属于本车间的其他工作。诸如整理包装袋、处理洋葱皮、清扫地面等。然后在最后一个单元的小票的其他栏内打钩后，并选定问题栏的“有”、“无”。如果选定的是“无”，作业员工在签上日期和自己的姓名之后，当天的任务就算完成了。如果选定的是“有”。还要在问题栏内简单填上问题内容和处理意见。??? 例如：12月10日的小票的问题栏内这样写到：洋葱开袋20袋，每袋50kg。其中4袋有不少严重碰伤，共35kg。后从材料仓库另提35kg补足。??? 车间主任根据小票上的记录，当时就评定了当天本车间的工作情况，作为每月一次公布的车间实绩的原始数据。 ??? 不是权大，而是事大??? 刚开始，员工的大多数和一部分车间主任都认为太繁杂，没有这个必要。而且还提出，填那么详细的大票和小票浪费时间。但在老板的决心之下，强制推行了下去。其实真正让管理者和员工自觉地使用大票和小票，还是在经历了一次事故之后。??? 由于大票上记载着每道工序的主要工作，那道工序是否真的做了，看了大票一目了然。不仅如此，小票上的记录也是大票上的佐证。如果做了，而忘了填写，可以从小票上找到结论。只有上一道工序百分之百地按照工作流程说明书上的要求做了，才能成为下一道工序不出错的基础。所以，下一道工序对大票中上一道工序的完成情况是非常重视的，决不可能轻易放过上一道工序的失误和疏漏。再者，由于工人长期从事甜糊丸子的生产，上、中、下三道工序了如手掌，即使大票上没有填，凭经验一看上道工序送下来的实物，也能立即判定是否真的完成了那道工序。??? 另外，由于每天都是那些活，习惯之后，记录大、小票并不需要多少时间。更重要的是：大、小票上的记录，是明确事故原因的铁证。??? 为了保证必须在上一道工序百分之百地完成任务的基础上开始下一道工序，中途叫停制度是减少损失、实现“0”废品生产的有力手段。大票在生产线上不停地从上一道工序流动到下一道工序，当下一道工序发现上一道工序送来的“产品”内容