第八章 收购与重组.pptVIP

第八章 收购与重组 开篇案例 2002年，TCL开始跨国并购的步伐，820亿欧元收购德国电视机企业施耐德；2003年2月，收购友邦在线；7月收购乐华彩电；2004年，收购法国汤姆逊；同年，收购国际手机品牌阿尔卡特 TCL在国内彩电市场占有率第一，但出口比较弱，有配额限制，施耐德有品牌优势，113年历史，但镭射产品开发失败，2002破产；汤姆逊，彩电之父，但2001年开始亏损，累计2.61亿欧元 TCL通过TCL国际，汤姆孙建立TCL-Thompson Electronics，TCL拥有67%股份，注入资本3.5亿欧元，成为全球第一彩电生产厂商 开篇案例 CRT生产设备过时，当时液晶电视快速发展，汤姆逊拥有专利34000项，但基本集中在背投电视方面，平板电视上TCL的帮助有限；2006年，中期报告TCL亏损6.18亿元 TCL和阿尔卡特组建合资企业，TCL占55%，阿尔卡特的优势在于技术和渠道，但TCL没有拿到3G技术，而国内市场竞争激烈，导致毛利润从22.5%下降5%，亏损3.78亿元 并购后，整合渠道、管理、文化成本大；德国、法国劳动力成本高；并购的技术不是前沿等 什么是合并于收购 合并 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合 合并比起收购更显得友好，不具有威胁性 收购 一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合 接管(takeover) 收购战略的一种，但被收购的目标公司往往并非主动出于自愿与收购者达成交易协议 尽管合并与收购在涵义上有一定的区别，但是这两个词汇往往合在一起使用 实施收购的原因 增强市场力量 规模不够，无法充分利用资源和能力 在原来所处的行业中，进一步巩固核心竞争力和获取竞争优势 实施收购的原因 美国 联邦委员会 纵向并购 横向并购 产品扩张性并购 市场延伸性并购 混合并购 ? 收购供应商或占有顾客 ? 吞并竞争对手 ? 通过收购进入互补品市场 ? 不存在战略相关性 相关 不相关 ? 通过收购获得互补品 实施收购的原因 越过市场进入壁垒 进入壁垒 规模经济 品牌忠诚度 新建方式进入可以避免过度竞争和报复 加快进入市场的速度 新产品开发和推向市场需要大量的资源和时间 88%的新产品不能给企业带来回报率 60%新产品4年后遭到仿制 并购是推出新产品的捷径 实施收购的原因 代理问题 企业的高层管理者直接受益 人力资源投资的多元化 销售收入和资产总量来衡量公司的规模 不能使并购方股东直接受益 管理傲慢和自负 坚信他们比目标公司管理层更有效率地管理目标公司 获取超额利润 并购方创造超额利润的潜力 部分公司还是能并购中得到竞争优势 实施收购的原因 学习和发展新的能力 通过并购获得优秀人才 获得不同于以往的技术和能力 提高自身的实力 阻碍并购获得成功的因素 整合的困难 不同文化的融合 不同财务控制系统的衔接 有效工作关系的建立 被收购公司原有员工的安排 收购后，保存目标公司的人力资本至关重要 收购对象评估不够充分 通常有专业的咨询公司来进行 投资银行或公司内部进行预勤 财务、税收、文化差异、员工整合等 阻碍并购获得成功的因素 难以形成协同效应 并购的目的是通过规模经济和范围经济产生协同效应 但协同效应难以产生 transferring competencies sharing infrastructure, etc Acquiring Firms Target Firms ? no value created ? value increases by about 25% 阻碍并购获得成功的因素 过度多元化 更多地依赖财务指标，而不是战略调控来评估各业务部分 收购行为来代替自主创新 公司过于庞大 巨额管理成本超过规模经济带来的收益 官僚式的控制 制度化的监管制度、行为准则和相关政策，保证跨部门间的相互一致 企业创新带来危害 有效收购的特点 成功收购的特性 具有互补性的资产和资源 收购行为是善意的 收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司的财务、文化和人力资源 收购方有宽松的财务状况 被收购方保持中低程度的负债水平 一贯持续的重点关注研发和创新 具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性 恶意收购中管理层反应的财富效应 降低目标公司股东财富的应对措施 绿邮件 更高的市场价格，回购并购方掌握的自己公司的股份 停滞协议 目标公司和并购方之间签订的一个合约，在一定时期里，买方公司不能接管目标公司 毒药丸 给并购行为设置高价格障碍的各种手段。最常见的是目标公司给股东的一种分红权，规定一旦公司被恶意吞并，公司就要所有股东派发一定金额的红利 恶意收购中管理层反应的财富效应 不影响目标公司股东财富的应对措施 鲨鱼驱逐法 在公司管理制度层面的改动，最常用的是多数否决规定，如超过50%的