专注于产品让你远离竞争.docxVIP

/2011-11/14/content_7217198.htm专注于产品让你远离竞争　近来，我总是想起两个事情，一个是80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。20年后，我们终于看到了海尔创造了年1000亿销售额的奇迹，中国企业开始了面向全球的征程，20年的中国企业的确成长并取得了成就，但是我想起另外一个事情，这个就是三星，1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路，三星这10年正好也是中国家电企业快速发展的10年，但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球第一电子品牌，而我们还在做国内市场的激烈竞争，中国的企业还无力进入全球市场而陷入困境。三星的10年路，中国家电企业20年的路，让我们不得不思考如果走出代工的困境，而获得企业真正的价值，这也让我们需要认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，成为一个“布局者”，像GE那样，我们知道20年来海尔一直这样做，但是无论比之GE，还是比之三星，似乎海尔还有很大的距离，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素就改变根本的格局，那么这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，产品即使企业的进入市场前提条件，又是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务）。所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向：专注与产品。　专注于产品的生命　迈克尔-波特在研究典型亚洲跨国企业时，非常惊讶的发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到发明产品、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的。三星打动我的第一个地方是它对于产品的专注和偏执，李健熙1993年曾经告诫三星人：如果我们与中国的家电企业做一样的事情，我们一定输掉，因为中国家电企业更有能力做到物美价廉，所以三星必须走另外一条路，走数字产品高端产品的方向。三星电子大刀阔斧的剥离非核心业务，认准数码方向全力以赴，转变高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销的模式，结果成功。在中国虽然海尔已经是一个对产品非常专注的企业，但是海尔的多元化令我非常的担心，如果海尔不断的进入越来越多的产品领域，我会对海尔一直强调的产品创新的方向表示担心和怀疑，事实上产品拥有自己生命特征，如果企业不能够全力发展产品的生命，给产品赋予内涵，产品也不会发挥它核心的作用，企业与产品之间是生存和生命之间的关系，产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才具有了在市场中独立存活的力量。　以质量和品质取胜的思考模式　1993年，李健熙提出了以质量和品质取胜的新经营，掀起了三星的改革高潮。以后的岁月新经营带领三星度过了无数的难关，并使三星成为全球瞩目的公司。1997年亚洲金融危机使韩国的现代和大宇纷纷倒下，而三星却因为李健熙推行的新经营而顺利度过。新经营的十年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利益只有2300亿韩元，2002年则是15万亿韩元，上涨了66倍。同期间的负债率从336％减少到65％。市价总值从3.6万亿增加至75万亿，上涨了20倍之多，总利润占韩国上市成长公司的61％。而且三星品牌价值的增值率是108.46亿美元，跃升为世界第一。　质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，三星将生产的15万部手机全部回收，员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15万部手机，这需要非常大的决心。海尔走过同样的路，以质量取胜的选择也是海尔在中国家电行业中脱颖而出。　我一直在关注真正一流企业到底具有什么样的特性，我发现这些世界一流的企业有着一些共同的特性，其中一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题，这个理解没有错误，但是一个一流的企业对于管理的理解却站在了更高的层面，管理必须贡献恒定的质量。在这个高度，管理回答的是产品的问题，管理所要解决