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关于中国银行基层网点转型的研究-以中国银行上海市A支行为例 第4章中国银行网点现状及问题分析 4.1中国银行简介 中国银行被认为是境内地区国际化及多元化最为充分的银行，其全称中国银行股份有限 公司，在包括中国内地、港澳台地区在内全球37个国家和地区为客户提供全面的金融服务。 经营范围包括商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务，并通过全 资子公司中银国际控股有限公司、中银集团保险有限公司、中银保险有限公司、中银集团投 资有限公司、中银基金管理有限公司、中银航空租赁私人有限公司开展各自相关领域的经营 活动。 目前，中国银行在全球37个国家和地区拥有机构网络，其中境内机构超过10,000家， 境外机构600多家。 4.2中国银行网点面临的矛盾和问题 4.2.1网点的经营管理模式问题 中国银行和其他大型国有商业银行一样采用“总行-分行-支行-基层网点”的组织架构， 管理层次过多，决策半径过长，条块相互掣肘。2014年中国银行进行了总部的机构改革， 在总行管理层，中行将撤销公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、 运营服务总部这五大总部。总部直接调整为36个一级部门，6个直属机构。原来的五大总 部模式对于发展正在上台阶的中行来说相对传统了，问题在于架构太多，一级部上面还有一 个总部，总部上面才是董事会。看上去板块划分清楚，但现在很多业务模式非常细，功能有 重叠和交叉。10 在市场营销模式方面，网点缺乏特色和活力，差异化服务水平较低，尤其是对于高端客 户识别、评估、客户关系管理上存在明显短板，既无法满足中低端客户对于效率和价格的诉 求，又无法满足高端客户对于差异化服务、定制类产品的诉求。尽管“以客户为中心”在行 内倡导了很久，但并未真正得到良好运行，网点的人员配置、功能设置等仍以受行政体系制 约，未体现出市场的诉求。 从网均利润（见表1）看，中国银行网点效能与先进同业存在一定差距，与股份制商业 银行差距明显，即使与其他四大行相比，也仅优于农业银行，同时，由于中国银行海外分支 机构众多，如果除去海外分支机构的创利，该数据可能会更低。 表1 16家上市银行网均创利排名表 模位于所有9家公布数据的上市银行私人银行中排名最后一位，过多的私人银行客户数和过 低的私人银行客户平均资产规模将为中国银行未来在超高端客户的维护上带来困难。 4.2.2网点的渠道建设问题 中国银行的大部分网点设立大多基于满足该区域内客户的交易需求，网点的客户群以私 人客户为主，公司存款占比及公司贷款占比均小于分行及管辖行，且网点公司客户数占比小 于个人客户数占比。随着技术发展，私人客户及绝大部分公司客户的绝大部分交易均可被电 子银行和网上银行所取代，简单的操作型网点已经失去存在的意义，必须对这些传统网点进 行物理环境及流程改造，打造成销售服务型网点。 4.2.3网点的业务流程问题 中国银行于2011年上线了“蓝图”核心系统，完成了境内的系统整合，但由于该系统 存在诸多先天不足，虽然解决了原先的国内各省间系统不统一的根本性问题，但也带来了诸 如系统迁移带来的大量错误客户信息、经济发达地区原有的自有系统下线，“蓝图”系统以 高就低，拉低了经济发达地区分行的科技竞争力等问题，同时，在系统运营过程中，对于系 统漏洞不断增加的人工监控环节导致业务流程日益繁琐，新员工培养难度上升，整个业务受 理流程客户体验明显下降。 4.2.4考核机制 整个考核体系仍遵循原有的行政体系印记，现有的考核机制无法有效发挥员工的主管能 动性，绩效表现好和不好的基层网点均对绩效考核办法存在一定的异议。 对绩效设置保底数和上限的潜规则，以及在某一年度的过快发展将影响到下一年度的指 标及考核，造成鞭打快牛的情况，因此大多数支行会采取留存部分业务潜力或干脆在无法较 好完成任务的年份直接“摆烂”的做法。 对于权责的分配又造成了中后台人员不求有功，但求无过，不做不错的倾向，给前台业 务发展设置了不必要的障碍。 4.2.5专业队伍建设问题 基层网点转型的核心在人，伴随网点向销售服务型转型，大量业务下沉，但人员数量及 人员能力与转型要求相距甚远。专业高效的经营管理团队、市场营销团队、客户（产品）经 理团队等都需要快速形成战斗力；而原有的操作人员也需要向综合柜员及综合营销转型。 4.3中国银行网点转型的必要性 4.3.1市场环境倒逼转型 金融危机愈演愈烈，经营环境日益严峻，所有银行都将节约成本和提升服务提到了企业 管理的重要位置。 个人金融服务、理财服务和中间业务等新兴业务占银行主营业务的比重越来越高，而相 关业务的拓展与银行服务水平存在着直接的因果关系。 4.3.2不断提升的客户金融服务需求 随着银行客户的可选择范围更广，其对服务的也逐渐提高，维权意识不断加强，客户开 始“用脚投票”，根据