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另辟蹊径改善库存能力-物流管理 另辟蹊径改善库存能力 供应链高管常常感到困惑，“如果我把近期所有的库存绩效改进计划能带来的效益结合起来，我的公司一定可以实现最高的客户服务水平，同时保持库存水平为负。可为什么一年又一年过去了，我公司的实际库存表现却是停滞甚至是下降的？” 有这种烦恼的远不止该高管一人，不同行业的财务人员和供应链领导者都在反映此类问题，他们所在的企业正在苦苦挣扎寻求着可持续改善库存材料和性能的方法。 库存表现是与其相关的库存管理和库存活动控制的结果。用在库存方面的资金是一项投资，而好的库存表现则是这项投资获得的最大收益。减少库存量虽然是提升库存表现的一个办法，但这只是库存绩效管理的多个目标之一。在一般情况下，良好的库存绩效管理涉及的因素很多，包括服务水平、产品的可用性和产品的盈利组合，以及减少库存量以保持正确的产品盈利组合、产品供货能力、供货水平可能造成的风险。通常情况下，通过减少库存得到优秀的库存性能的原因常常与公司行为、生产相关的计划和库存管理策略有关。 库存表现的普遍规则 库存表现不佳的问题大多源于供应链和财务管理人员认为库存只是一个确保持续供应的手段的错误观念。他们主要的精力集中在传统库存管理的“三条腿”，即：库存调配（在哪个库的哪个地方分配多少量），补货（数量，价钱，什么时候下单）和控制（计数和精度）。但最近，许多企业已经开始从库存推动经营业绩的作用中获得更多的效益。确实，库存更应该被看作是通过改善客户服务，提高收入，并简化运营效率，从而带动企业业绩的一种手段。 为了获得在库存方面投资的最佳收益，全球供应链领导者应该在考虑到所有的供应链及其相关功能的情况下建立一个全面的库存绩效体制框架，并且，领导者们应该了解这些功能是如何共同促进库存性能的。该框架的目的是辨别并分析库存绩效结果与相关业务、市场活动之间的联系及驱动关系。因此，这样做的目的是为了用库存业绩的观念去了解影响库存的因素（驱动因素），而不是只着眼于当前的库存水平和库存不平衡问题。 了解这些驱动因素有助于把库存策略下放到企业内可操作的层面。有了正确的治理结构和流程，这种更全面的库存管理方法可以帮助财务和供应链管理人员引导那些可推动持续提升的转型变化。 以下是一些令企业达成更好的库存表现的商务因素，其中包括： ? 业务增长：进入新市场和新兴市场增快了产品扩散的速度，增加了供应链复杂性。产品创新周期和产品生命周期不断加快，也增加了库存表现良好的难度。此外，客户们不断增长的期望也在增加产品的复杂性和促使企业缩短订单的响应时间。 ? 降低成本：公司正在采取多种方法降低成本，每个公司都有自己的一系列问题。一是努力降低源头的材料成本，例如，延长交货时间，并提高供应的可变性；更多的供应链服务外包。在这些因素之上，资金压力使得库存投资迅速减少，这可以带来暂时的好处，但也可能对库存组合情况和服务水平造成不利影响。 ? 结构的变化：企业为了利用集中式的管理模式来提高税务效益而创造的全球供应链枢纽，往往会造成关键功能，例如计划和采购活动，从核心制造和分销活动中分离。在这个分离过程中，政策和技术的调整，可能会对库存的性能产生不利影响。 ? 供应风险缓解：扩大供应链的地理覆盖范围可能会增加供应短缺和故障的风险。端到端的库存可见性的缺乏，与供应的不确定性，都可以促进整个供应链中多余库存的对冲。 在试图有效地管理世界各在改进工艺和技术方面投入巨资，以实现在正确的时间和位置得到正确数量的产品的目的。有些企业利用投资来实现可持续库存的性能改进，包括更好的填充率和库存周转率。然而，大多数公司都发现，他们为了提高库存的投资并没有得到预期的收益。 其中一个原因是，全球化扩大了供应链的广度和公司的复杂性，这就造成投资在全球库存内扩散。不同贸易伙伴之间不同功能的政策、流程、技术和数据试图共同推进库存性能。每一层新增的功能性实体，都是为了试图管理更高的库存水平，及其伴随的变化性和偏向性。不幸的是，企业为了协调这些多方变化而付出的投资，往往大于企业从这些投资中得到的收益。 除了占用了有限的资金资源，跨多个组织的协调政策、流程、技术和数据还会有一些其他的影响。包括： ? 仓库：仓储水平的提升、库存延时的增加导致库存成本的增加。 ? 运输：库存结构问题与库存表现下降导致运输费用增加，因为冗余产品的转移以及超额运费。 ? 减值：库存延迟的增加，再加上产品的消费周期缩短，增加了库存每年的资产减值。 ? 制造：对于许多公司来说，库存过剩（换句话说，产品的可用性降低）可能会导致生产厂