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项目组合沟通案例 案例 某项目在持续了4个月销售活动以后，在10月10日签订了正式的项目合同，要求在2个月里完成全部项目任务。 10月12日，客户方项目总监主导了项目启动会，参加项目启动会的人员包括客户方项目相关人员、乙方实施人员和与本项目实施密切相关的第三方的相关人员，但客户方的高层没有参加。 项目进行快1周时，客户高层亲自过问项目，感觉进度和乙方工作没有达到他的要求，11月08日打电话到乙方公司销售老总投诉。乙方负责实施的老总在11月10日与客户高层见面沟通并达成一致，确定了项目目标，并协调了本项目的资源。 期间项目组和客户技术负责人员又连续加班加点1个多月，终于在12月20日项目测试通过后上线，双方一致认为仅存在较小问题，不影响系统使用。客户方在12月28日召开项目上线的盛大发布会。 此后，项目组又花了3周左右时间解决项目遗留问题，乙方公司项目绩效监控发现此项目已延期4周且绩效较低，催促尽快推动项目验收回款！但此时最终用户却指出了项目存在巨大问题，没有满足他们的全部需求（总结了一个长长的问题列表，估计全部解决还要延长1个多月）。客户高层也认为项目问题相当严重，客户方项目总监发了一封措辞非常严厉的公文… 假如你就是这个项目的乙方项目经理，此时此刻你将如何开展沟通工作？ 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，此时此刻很可能会感觉迷茫。因为按照传统项目沟通管理方法，项目沟