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房地产设计管理者的素质要求和设计业务价值链管理重点涂英伟二○一三年十一月二十日前言自从上世纪八十年代我国逐步开展住房制度改革以来，房地产业经过了近30年蓬勃发展的黄金时期。在此期间，各种规模和管理水平的房地产开发企业基本上都能从超常规的行业发展中攫取丰厚的利润。时至今日，随着行业竞争的加剧和国家政策的调整，在可预见的将来，能够在房地产行业处于领先地位的企业，除了要具备优良的政府资源和资金实力之外，公司制度和流程建设、企业文化建设、设计管理和产品研发、成本管理以及市场推广等方面，将尤其重要。而设计管理业务将成为房地产开发企业的核心价值业务。原因如下：企业文化和制度流程建设，事实上是为产品研发工作提供必要的制度和环境方面的保障，而成本管控的效果和市场推广的效果，则是产品研发工作具体价值的直接反映。但是，我国房地产改革毕竟不过二十多年，大部分房地产企业从事设计管理和产品研发的人员，是曾经在建筑设计院从事建筑设计、规划设计方面的技术人员，他们面临的是从设计图纸绘制的实施者，向设计业务管理和产品研发管理方面的角色转变。在行业竞争日趋激烈、消费者品质要求日益提升的情况下，设计管理者应该具备什么样的素质和能力？设计管理人员如何管理房地产企业的核心价值业务？设计管理工作的一般性工作重点是什么？这些问题需要每一位设计管理人员进行深入的思考和解答。本文尝试从设计管理人员的素质要求和设计管理价值链管理的角度，对此进行一般性的总结和归纳。本文各别章节参考和引用同行业者的研究心得，因不知其名，难以具名感谢。房地产设计管理工作者的素质要求首先需要明确的是房地产开发企业设计管理工作需要解决的问题。房地产开发企业的设计管理与建筑设计院的设计工作是截然不同的。其工作内容要更加宽泛的多，其关注的问题有：如何在政府利益、业主利益和股东利益中谋求共赢的诉求点？企业产品开发战略如何制定和实施？如何确定我们的目标客户？他们的特点是什么？他们需要什么样的产品？针对不同受众，应当采用什么样的建筑形式和规划形式？我们提供的产品是否具有生命力？它的生命力如何体现？作为一种长期存在和使用的特殊商品，若干年后它是否依然被人所钟爱？采取什么样的措施和方案确保项目建设成本最低？如何在产品报建、项目施工以及产品营销过程中提供必要而充分的技术性支持？如何整合各种设计资源确保设计成果质量和时效性符合公司项目预期？如何培养、整合和利用各种社会资源和政府资源，使产品设计在不违反政策法规的情况下做到企业利润最大化？如何打造专业性强的设计业务管理团队？解决好以上这些问题，需要从业人员最少应该具备以下几方面的素质和能力：丰富的人文知识和建筑理论、美学修养建筑学本身具有人文属性和工程科学属性。清华有位教授说过，目前我国的建筑学实际上是“建筑学与建筑术”不分。“建筑术”偏重建筑中的工程技术部分，而作为建筑学的核心，更多的是建筑本身的人文属性。多数建筑专业人员，偏重于建筑术的学习，有人不客气的说：“很多人仅仅受过这样一些教育：科学上是简单的18世纪牛顿时代的数理逻辑的训练；哲学上是被严重简单化（或歪曲的）的辩证法；艺术上完全无知或者仅受过一点机械的技能训练；宗教上不但无知而且有错误认识；方法上习惯于被动接受知识，并且在少量固定的知识内容里兜圈子；对于文化、社会、政治、经济等各方面的问题也所知极少。”这样的知识基础对于房地产企业设计管理和产品研发是相当不利的。事实上，必须具备丰富的社会学、历史、文化史、宗教与哲学、政治等人文知识基础，以及具备扎实的建筑史、建筑美学等建筑理论修养，才能更好的理解建筑学本身需要解决的问题，才能在社会发展过程中深刻理解建筑发展的脉络，从而帮助企业制定准确的产品研发战略，研发和设计出“具有生命力”的、满足业主需求和潜在需求的、能够实现政府、企业、业主三方共赢的建筑产品。房地产设计管理者需要在项目策划、方案设计、施工图设计的整个过程中主导设计过程，如果没有丰富的人文知识和建筑理论修养作为基础，项目策划和方案把控能力则无从谈起，必然导致整个设计过程失控或出现重大偏差，即使施工图作的再好，也可能会“差之毫厘，谬以千里”。组织、沟通、协调能力。房地产企业设计管理业务更多的是与各方面的组织、沟通、协调工作。外部关系部门有：政府职能部门，建筑、景观、精装修等各专业设计院，专项设计公司，各专业施工单位，材料、设备供应商等方面；内部关系有：营销、报建、成本、工程等公司内部业务部门。同时还要协调不同专业之间的工作联系，制定合理的设计计划。所以，沟通协调能力是制约项目能否快速有效推进的重要因素。房地产企业设计管理者，必须具备优良的组织、协调和沟通能力。计划管理能力。设计业务管理内容庞杂，不同部门，不同专业交叉协作情况较多。同时，为尽量缩短项目建设周期，设计成果的时效性要求也很高。这就需要设计管理者，具备