第六章 绩效反馈与绩效改进.ppt

第六章 绩效反馈与绩效改进 引导案例 王刚目前担任一家销售企业市场不的经理。一年刚结束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公司年终考核又来了。 林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评也结束了，林强随机选取6名下属进行了5—10分钟考核沟通，OK啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去了。 第一节 绩效反馈与面谈 一、绩效反馈 3、绩效反馈的内容 4、绩效反馈的原则 1）具体原则 2）互动原则 3）对事不对人原则 4）正面引导原则 5）建设性反馈原则 建设性反馈——BEST模型 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 5、绩效反馈的策略选择 二、绩效面谈 2、绩效反馈面谈的原则 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 鼓励员工多讲话的技巧 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 3、绩效反馈效果评价 第8章 绩效改进 8.1 绩效改进 在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。 绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。 绩效改进的指导思想 1）绩效改进是绩效管理系统不可或缺的部分 2）绩效改进是管理者应该承担的职责 绩效改进的类型 1）员工绩效改进 2）组织绩效改进 8.2 员工绩效改进 员工绩效改进流程 绩效诊断与分析 1）四因素法 知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？ 2）三因素法 在员工方面：员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。 在管理者方面：一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。 在环境方面：包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。 绩效改进方法 选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。 8