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浅析海尔的人才管理 小组成员：张晶、刘辰 熙、黄蓓滟、石凌云、徐陈丽、陶茹、谢龙、陈涛 目录 一、海尔集团简介 二、海尔国际化的人力资源管理与开发 三、海尔人力资源配置与管理原则 四、海尔的动态晋升制度 五、海尔的培训体系 一、海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 二、海尔国际化的人力资源管理与开发 企业真正的资源是人。 ———张瑞敏 一个企业成败的关键是在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自于企业的信念及其对员工的吸引力。 ———IBM的前总裁沃森 （一）海尔的人力资源中心 （二）海尔人力资源中心的部门分布： 生产效率组。主要负责生产部门； 市场效率组。主要的服务是销售，反映市场的销售情况； 中心主管和培训部。对所有的部门需要的人员组织培训，为各个部门的发展创新培养人才。 （三）海尔人力资源开发与管理的基本形式 人人是人才 赛马不相马。 公平竞争，任人唯贤。 在位要受控 。 人人是人才 赛马不相马。 张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。 “赛马”竞争机制有三个方面的内容: 能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。 公平竞争，任人为贤 海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞争领导岗位。 在位要受控 干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识 。 集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误 。 控制财务，避免违法违纪。 三、海尔人力资源配置与管理原则 1.海尔人力资源配置渠道 通过内部招聘来获得； 外部招聘选拔人才； 借用海外高科技人才； 通过市场招聘农民工。 2.海尔人力资源选拔的原则 因事择人，知事识人，量才所用； 任人唯贤，知人善用； 严爱相济，指导帮助。 用人12字方针：大量吸收，大胆信任，大力加压。 【案例】 海尔现任的三位常务副总裁之一柴永森，1993年是海尔的电冰箱股份有限公司的副总裁，1995年海尔兼并红星电器厂时，他出任了红星电器厂的总裁。1998年把红星电器厂扭亏为盈，做到全国的洗衣机行业的第一名并且拿到金牌之后，又回到海尔。在公开竞选过程中被选为海尔的海外推进部的本部部长，2000年又参加海尔集团的总裁的竞选，非常成功的竞选为海尔集团公司的常务副总裁。在海尔人人都有这样的机会和空间。 四、海尔的动态晋升制度 海尔设立的各种奖项 三工并存，动态转换 农民合同工的晋升之路 （一）海尔设立的各种奖项 利用设立的各种奖项，第一激励员工在这些奖项下努力的去工作，赢得奖项；第二使员工的动态晋升有凭据可查。在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求。调动员工的工作积极性。 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度 设立各种奖罚项目 （二）三工并存，动态转换 “三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益，并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。 运作程序 正常：试用员工一年———合格员工满三个月(获奖)———优秀员工 三工转换操作程序 所有进入海尔的人都必须进入三工转换的劳动用工制。 每人每月都要进行考核，结果进入转换中心。 试用员工满一年，各项指标合格转入合格员工。 合格员工三个月后，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。 不合格者降级。例：检验处一名老员工，工作失误造成损失5000元，由合格工转为试用工。根据三本转换小本，在以后的四个月提出合