组织结构的设计与运行 方案策划.pptVIP

第七章;第六章 组织结构设计与运行;第一节 部门划分;1、按照职能划分（职能部门化）：应用最广泛的 优点： （1）有利于确保组织的主要基本活动得到重视。 （2）有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。 （3）为最高层实施严格控制提供了手段。 缺点： （1）容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标（“隧道视野”或“本位主义”） ，部门协调比较困难。 （2）不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。 （3）对各部门的绩效和责任很难进行评价。;2、按照产品划分（产品部门化） 优点： （1）有利于采用专门设备，充分发挥人员技能和专门知识，也有利于产品服务的改进与发展。 （2）能够明确利润责任，便于最高层把握各种产品或产品系列对总利润的贡献。 （3）有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才。 缺点： （1）要求部门主管要具备全面的管理能力。 （2）各产品部门的独立性较强而整体性较弱。 （3）使得部门重叠，管理费用增加。;5、按照过程或设备划分（设备部门化） 优点： （1）有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的专长 （2）便于设备维修和材料供应。 缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。 此外，还有按时间划分（最古老）和按人数划分（最原始、最简单）。;第二节 组织结构的类型;直线制结构;职能制结构;直线职能制结构;事业部制结构;矩阵制结构;组织结构类型;第二节 组织结构的类型（续）;三、团队的类型与特点 （一）团队的概念 所谓团队，就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。 （二） 企业采用团队组织的方式 1、项目团队——临时性的团队 2、过程团队——永久性的团队与职能构造的并存 3、水平型组织——永久性团队取代职能构造 4、“知识—过程”模式——职能制部门与跨职能的过程团队; 四、影响组织结构选择的因素 （1）技术（小型） （2）外部环境 （3）组织规模 （4）组织生命周期 （5）组织的战略;一、权力的类型 （一）含义 （二）类型 1、制度权 这种权力附属于某种职位。 2、强制权 指能够给人们带来不愉快或不情愿的权力。 3、奖赏权 指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。 4、专长权或专家权 这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 5、个人影响权 这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。;二、职权 三、指挥链 （一）含义 职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。 （二）健全指挥链的要求 （1）统一指挥原则 （2）连续分级原则;四、职权的分化——直线、参谋与职能 （一）三种职权类型 1、直线职权 人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。 2、参谋职权 人们把直线主管和参谋人员之间的建议和咨询的关系称为参谋职权关系。 显然，直线职权是一种决策的权力，或者说指挥和命令的权力，而参谋职权只限于提供咨询与建议。 3、职能职权 是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策进行控制的权力。从理论上讲，直线主管也可以拥有职能职权。但在一般的情况下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的。;（二）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 1、三种人员的职权关系 2、注意发挥参谋人员的作用 1、理顺直线和参谋的关系。 2、发挥参谋作用应注意事项。 （1）参谋独立地提出建议。 （2）直线不为参谋所左右。 3、适当限制职能职权的使用;一、授权的概念与过程 （一）含义 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担（任务）转授给下属的过程。 （二）过程 1、委派任务，并确定预期成果 2、授予职权（上级仍负有确保下属完成任务的责任） 3、使下属作出完成任务的承诺。;（三）组织中的职权分裂 当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。职权分裂的现象在组织中是不可避免的，但如果这一问题重复发生，可能是授权不当的征兆，这时可能有必要进行一些组织上的变革。 管理者对下属授权并不是永久地失去这部分职权，他可以随时收回授出去的职权。 （四）有效授权的态度 1、要有善于接受不同意见的态度。 2、要有放手的态度。 3、要允许别人犯错误。 4、要善于信任下级。 5、要善于适当控制。;二、分权和集权 （一）含义 分权是系统地将决策权授予中下层管理者的过程； 集权是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。 （二）集权与分权程度的标志 1、决策的数目 2、决策的重要性和影响面 3、决策审批手续的繁简 （三）