作业美斯特邦威.doc

供 应 链 课 业 设 计 班级：09物流1班 小组成员：0903020107 冯俊杰 09030201011 马慧 09030201045 刘琼阳 09030201049 时安生 美斯特邦威——供应链剖析 一 公司简介 美特斯邦威成立于1994年， 创立之初只是温州的一家小工厂。那时候， 国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威便不遗余力地推广这个面向年轻人市场的休闲服饰品牌。美特斯邦威的连锁模式之路的特点是从制造业延伸到零售连锁品牌，以自主设计和品牌作为突破口，将生产外包出去。通过这种模式， 美特斯邦威掌握自己成功的核心，那就是依托自主设计能力， 迅速聚合全国的制造资源和零售资源， 成功建立起以加盟店为主的服饰连锁王国。 时至今日，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了两千多家专卖店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。 二 强化供应链渠道 1“借鸡下蛋”与“借网捕鱼” 国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。　　1994年，美特斯·邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。对于如此有限的资金，他深感为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。 2 实实在在的品牌经营 供应精品服装　　虽然是虚拟的生产战略，虚拟的销售策略，可是周成建也明白，服装行业没有核心技术可言，要获取市场靠的是实实在在的品牌。　　一直以来，美邦将大量精力投在服装设计、经营管理、品牌提升等核心业务上。公司1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监，培养了一支具有国际水准的年轻设计师团队。这支设计团队非常善于学习，竞争对手HM开业，美邦还曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。一位员工透露，“他们大多只用8针面料，而我们都是16针的面料，他们用料比我们便宜”。据了解，这一设计团队每年向市场推出7000多个服装新款。 3 通过强大信息化功能建立完美的供应链 美邦没有厂房，没有先进的生产流水线，却有着许多排列整齐的电脑操作台。在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。　　这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，必须通过信息化管理来支持这种模式的发展和品牌的维护。 　　 美邦明白自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据必须由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。美邦的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。” 在加盟商方面，美邦也是通过一套信息管理系统实现了对全国2000多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如内部的一个部门一样，加盟店的整个业务流程与美邦的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。同时，美邦强调管理文化嫁接经营理念共享，对所有加盟连锁店实行复制式管理，统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。 三 为快速反应寻求物流供应商【美特斯邦威牵手安得】 　美特斯邦威主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“MECITY”两大品牌时尚休闲服饰。公司2008年在A股上市，在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式，目前与长三角和珠三角的300多家