大奔虎商业龙门阵之一：协同、考核和组织架构.docVIP

协同、考核和组织架构 最近A企业的牛总比较烦，今年前九个月的销售收入不到年初计划的一半，总觉得到处都有点不对劲。说流年不利吧，同城郎总的B企业怎么还挺红火，刚刚宣布前九个月合同销售60亿美元，看来全年突破75亿美元大关也没啥问题。而且据报道，郎总似乎还在搞一些新花样：首先是把全球市场分为九个大区，中国区仅为其中之一；其次是对B企业内部体系进行了重大改革，把全公司分为市场与服务、战略和营销、产品和解决方案、运作和交付四大体系；然后是针对国外的重要客户成立了一对一的全球系统部，又在汉堡搞什么“行业分析师大会”，向全球的投资和咨询公司介绍自己对行业发展趋势的看法；居然还在《经济学人》这样虽说高端可跟咱们设备行业风马牛不相及的刊物上打广告。真是搞不懂，再看看老郎这小子，面对各国专家们侃侃而谈，说什么客户最关注的是运营和盈利，而且电信核心网同质化趋向很明显，只有整合在一起才有成本优势，所以B企业把原来分散的光网络、接入、数通产品等整合成以一完整的客户需求为核心的网络解决方案，类似还有移动解决方案和业务产品解决方案，还说什么四大部门的调整正是由此而来。 牛总坐不住了，他突然想起老朋友胡先生，这家伙最近拼命地向自己鼓吹什么电信营销时代，说A企业必须为此作出应对，好像和老郎搞的这一套挺像。最早，牛总觉得你老胡是不是又想在我这里赚点顾问费，也就没怎么放在心上——况且，看看下面呈上来的报告，形势还是一片大好嘛，你怎么就敢说我不行了呢。现在牛总开始有点琢磨出老胡观点的道道了，于是牛总接通了胡先生的电话，邀请胡先生共进晚餐。 “老胡啊，我又好好地看了看你上次给我的那篇报告，觉得很有道理，我已经准备明年在全公司推行以全过程利润为核心的考核。但是我心里还是总觉得有点飘，所以把你请来，想听你分析分析，尤其是想听听你对老郎在B企业搞的那套改革的看法。”刚入桌坐下，牛总就迫不及待的问道。 “牛总，我明白你觉得心中‘飘’的原因。你的全过程利润考核，确实能够控制一定的执行成本，也能让你了解各产品、各部门的效益情况，但却是至多让你知道“怎么做”；它并不能帮你解决“做什么”的问题。而且，如果你不知道“该做什么”，你那“怎么做”也是低效甚至徒劳的。举个简单的例子吧，咱们现在在海外开拓的时候，需要在客户心里树立良好的形象吧？” 胡先生笑眯眯的说道。 “那当然，一定要让客户满意，现在毕竟是投入阶段，要把形象先建立起来。”牛总不假思索。 “那假如你的一个海外办事处要求为客户选用国内最好的电池，你愿不愿意？” “没有问题。” “可是你后方的产品和采购部门不同意，因为这样会让他们的成本考核上升。” “他们可以沟通嘛。” “沟通是需要时间和成本的，延误了供货怎么办？或者换一种情况，前方要求航空发货以保证供应，物流部门则以费用太贵为由不答应。你准备怎么解决这个问题？” “这个必须因地制宜，要看客户的重要性来决定轻重缓急。” “那这个‘轻重缓急’该由谁来决定呢？” “这个，该是一线的市场部门吧，毕竟客户是他们直接接触，我们可以通过把后方的部分考核交给一线的形式来实现这种决定权。”牛总把坐姿往前调了调，“不过这样也有问题，一线可能乱花钱，全过程利润考核倒是可以控制一些费用，可是一味的怕花钱客户那头恐怕就照顾不上了。看来松了不行，紧了也不见得好。要不我就在他们上面设一个沟通平台，把决定权放在这个平台上？” “牛总您不愧是大企业家，悟性真好。你已经看到，过分强调以成本为中心的考核，非常有可能让各部门陷入自身利益的小圈圈，从而忽略了公司整体的利益：让客户满意。我听说咱们有的产品用了不到一年，覆盖就缩水了一半，前方找产品线解决，产品线还挺理直气壮：公司给我的成本就这么多，我已经提供了最好的元件啦，也是这方面的表现。你想到建立沟通平台，把决策权下发，可是，决策权该怎么放？平台又根据什么原则决策，你心里有底吗？”胡先生说话不紧不慢，发问却像连珠炮。 “这……”，牛总陷入了沉思。 “我想您感觉缺乏原则的原因，还是您没有完全理解正在到来的这个电信营销时代。我们先看看B企业的改革，这是完全符合营销时代要求的做法。”胡先生不知从哪里摸出一张纸，边说边画。 “您看，营销时代最重要的是什么？是对客户需求的发现和响应。需求怎么发现？单靠一线的市场体系是完成不了的，靠技术部门去一线搞“汇报式交流”也是不行的，你需要一个单独的高素质的营销团队，他们可以深入地和客户探讨需求，也可以很好的理解这种需求，将这种需求反馈给你的研发部门和产品线，并提出有针对性的综合性解决方案。我听说老郎给了他的“战略和营销”部门很高的地位和权限，该部门甚至可以随意的从其他部门抽调人员，就是非常的重视“需求发现和响应”这一桥梁作用，老郎希望这个部门能够成为B企业的领头羊。” “你同时可以看到，B企业将产品线整合为‘网络（固网）’、