第六章 绩效考核与绩效反馈.docVIP

第六章 绩效考核与绩效反馈 6.1 绩效考核 6.1.1 绩效考核的职责分担 各部门主管 人力资源主管 1. 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 2．向员工提供绩效反馈 3．评估与面谈 4．参与规划员工生涯发展 5．对系统提出意见 1．负责考核系统的设计 2．培训参与评估的人员 3．监督和保证考核系统的实施 4．员工的发展计划 6.1.2 确定评价者 1、评价者应具备的条件 了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为 经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 2、可选的评价者 1）直接上司 优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势 劣势： 主观性影响 观察时间不足 判断能力不足 2）越级上司 优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性 劣势： 信息不足 同事 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员） 优势： 劣势： 影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确 同级人员考评的两种方式： 同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员 同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名 适用范围： 4）下属 下属评价的作用： 有利于提高员工满意度 促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管 下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 注意事项： 匿名进行，并且“在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导 5）自我评价 理论依据：自我知觉理论 作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 6）顾客评价 顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响 7）360度评估 3、选择评价者的依据 被评价者工作的内容和性质 评价的目的和用途 组织文化 6.1.3 考核过程 绩效信息的收集和记录 培训评价者（掌握标准、方法和程序） 填写表格，打分，评价 反馈，制订改进计划 总结 6.1.4 绩效考核的常见错误 不敢评价 光环（晕轮）效应 近因效应 趋中倾向 轮流法 过于严厉与过于宽松 6.2 绩效面谈 6.2.1 绩效面谈的目的和内容 反馈绩效评价的结果 总结考核期的工作、表现 分析成功和失败的原因 对成果和能力进行必要的肯定 发现有待改进的方面，并制订改进计划 为下一阶段的工作设定目标和制订计划 讨论需要的支持和资源 讨论员工的发展计划 6.2.2 绩效面谈的过程 1、准备阶段 员工 回顾与总结 规划今后的职业发展 准备好问题 管理者 充分了解将面对的是什么人。 熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。 搜集所有关于员工在业绩方面的资料并详细了解。 检讨员工的表现如何。 为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将来有什么发展或改变。 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 2、实施阶段 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 探讨改进的方案 鼓励员工，表达信心 3、跟踪阶段 是否有改进和提高？ 是否发生了新的问题？ 给予辅导和支持 6.2.3 绩效面谈的技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。