销售团队管理－进阶课程.pptVIP

课程大纲 小组活动： 让我们来看看在共同完成一项任务的过程中，团队是如何形成的，团队中的成员又是怎样合作的? 小组活动 召开有效的销售会议 销售会议的目的 “会议很乏味” “会议没有议程；漫无目的，太拖沓” “我们的经理不会主持会议。” “会议总是老生常谈，很少能解决什么问题。” “会议也就是大家聚在一起聊聊。” “会议从来没有做出什么决定。” “太多的会议流于文字、形式和行政琐事。” “会议并没有注意顾客的实际问题。” “会议浪费了大家的时间。” “会议成了指责销售人员工作的场所。” 情景演练 人员激励 销售顾问工作满意度和哪些因素有关 激励的原则 问题讨论 你觉得销售人员在不同阶段是不是应该用一样的激励方式，为什么？如果不是应该怎么做？ 激励士气常用的十大技巧 问题讨论 你将用什么样的计划来肯定销售人员的表现？ 身为一个管理者，你如何让你的销售人员感觉自己受到重视并且具有价值感？ 你如何激励超级销售英雄？ 绩效管理 绩效管理工具—鱼骨图 关键绩效指标－KPI Key Performance Index 中文含义为关键绩效指标。 是指企业宏观战略目标决策，经过层层分解产生的可操作性战术目标。也是宏观战略决策执行效果的检测指标，反映策略执行的效果。 KPI制定的原则 KPI的评核 定期的阶段评核 目前的进展是否达预期效果 结果有否达到预定的指标 评估计划和结果的差异 KPI行动及改善 达到指标项目―让过程标准化，作为依循的范例 未达指标项目―找出问题，及时改善，避免重蹈覆辙 人员辅导 所谓辅导是有目的、有技巧地在一对一的基础上帮助对方达到设定的表现目标 辅导是个人有规律的与其指导者互动并对其负责，在一定的时间范围内去努力达成约定的学习结果 如何看待辅导？ 你的辅导对象在哪里？ 一、关怀的深度会谈。 二、表示要给予协助的态度。 三、制造机会让他陈述并倾听其心声。 四、让他想起得意的事，肯定他的过去。 五、鼓励并灌输其勇气。 六、说出自己或他人之经验。 七、藉助其它人或物让他自我启发。 八、稍有好转表现即予公开表扬。 案例讨论 让他们感到自己重要，向其征询建议 让带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师 O.J.T 晨会、夕会时 针对自我欣赏型销售顾问 要确保他们不断受到挑战 培植他们进入管理层 针对成就型销售顾问 给他们各种形式的定额记录成绩 挑起竞争者之间的竞赛 针对竞争型销售顾问 公开宣传他们的事迹； 措施/指针 针对服务型销售顾问 D 对销售人员的激励 实施成果 时机 工作项目及计划 P 专营店销售人员激励指南 绩效管理就是对员工行为和生产性的管理，它是依绩效计划再经过执行→评估→改善（Kaizen）构成的循环过程。 销售额低 客户关系部门 广告投入和产出比率 （销售满意度） 销售部门 市场部门 财务部门 行政部门 产品销售量 产品销售毛利率 人员招聘完成率 管理规章制定完成率 市场活动投入和产出比率 市场占有率 专营店在对KPI进行制定、实施、考核、改善过程中，也要让员工充份参与全过程，在完成目标的同时，也重视员工的发展，同时制订员工的职业生涯规划，以实现员工的个人价值。 问题思考 （1）绩效管理建立以“KPI体系”为导向的机制，对我们进行绩效管理有何好处？ （2）DYK专营店销售部门需要掌握哪些KPI呢？ 有针对性的 可衡量的 可达到的 合理的，相关的 有时限的 Timeline = T Reasonable = R Achievable = A Measurable = M Specific = S 与预定计划差异过大，怎么办？ 是管理者执行力度不够？人员的能力不足？ 是否有市场因素？ 找出差异原因/解决对策/进行讨论/达成结论/进行改善! 注意事项： 勿用过多理由掩饰自己的缺失，导致影响改善的行动 勿相互推诿责任，流失行动改善的时间 若达到预期指标，应奖励继续保持 改善对策应易于推广，是每个人能做到且能遵循的规定 应制定实施的时间表 注意事项 问题思考 针对专营店销售部门已分解的KPI指标我们怎么做具体的评核和行动及改善，每组抽2个KPI，一个做为达到指标项目，一个做为没有达到指标项目，写出具体行动及改善计划。 教授 支持 鼓励，表扬 关注现在及未来 关注将来要学习和发展的 澄清期望值并了解共同的目标 一种帮助和鼓励下属前进的方法 批评 责备 负面的反馈 关注过去 告诉对方你不希望怎样 强心针 激励不足 任用不当 训练不足 组织障碍 意愿(+) 能力(+) 辅导业绩不佳人员的基本原则 切忌：勿以业绩而完全否定一个人 销售顾问业绩不佳的要因分析及对策 分组讨论研拟对策做提报 现象：XXX连续两个月业绩不佳-只