绩效管理入门第4章绩效考核实施..docVIP

第4章 绩效考核实施 表4-1 不进行考核区分的不良影响 影响方面 不良影响 团队 一个不敢对员工分出三六九等的组织，看似一团和气，其实丧失了其自身的战斗力，员工不知道什么是对，什么是错，会使组织成员变得迷惑 员工 优秀人员不能被识别并得到激励，真正的高绩效者也失去了继续努力的动力，员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发。其实，真正优秀的人希望被考核，人才是考不走的，不进行考核区分只会逼走那些优秀的人，反而留下了一些明哲保身不求进取的“好好先生” 考核流程 考核前期的过程沟通非常重要，除了辅导和帮助员工之外，这同时也是一个期望管理的过程。我们要清晰认识到，既然冲突不可避免，冲突越早出现对组织的影响则越小。如果把矛盾留到价值分配阶段，员工不知道因何被奖励，因何受处罚，为何得到晋升，为何又被降级，由于没有管理好员工的期望，积累的矛盾在后期会集中爆发 人力资源流程 缺少了有关员工绩效的评定，人力资源各个模块就会因为缺少绩效这个重要输入而失去了方向，所有人力资源模块的功能的运作也成了无源之水 表4-2 某公司绩效管理职责分工(示例) 主体 角色 主要职责 总裁 绩效管理重大事项的决策者 (1) 审批公司绩效管理办法 (2) 将董事会的绩效目标分解到各业务副总 (3) 审批职能总部的绩效合约或计划 (4) 审批业务部门负责人的绩效合约或计划 (5) 对工作业绩指标的目标值进行定期回顾和调整 (6) 确定部门副总经理(含)以上人员的能力要求 (7) 对部门副总经理(含)以上管理者的绩效申诉进行裁决 (8) 审批公司副总经理(含)以下人员的奖金分配办法 总经理 业务领域内绩效管理的负责人 (1) 传递公司对部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与所管理部门的负责人制定并签署绩效合约 (2) 对所管理部门副总经理以下人员的绩效申诉进行裁决 员工的直接上级 绩效管理的具体执行者 (1) 与直接下属制定并签署绩效合约，并进行持续的绩效沟通 (2) 评估直接下属的绩效，协调和解决其在评估中出现的问题 (3) 向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效 (4) 向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见 (5) 根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策 员工 绩效管理的具体落实者 (1) 充分理解和认识绩效管理体系 (2) 与直接上级沟通确定绩效计划，签署绩效合约 (3) 以良好的心态与直接上级进行绩效沟通 (4) 既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实施过程中的不足，并努力提升自身能力，争取更好绩效 人力资源部 绩效管理实施的组织机构 (1) 改进完善公司的绩效管理体系 (2) 提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具盒表格(包括各级管理者的能力评估表) (3) 组织职能总部部门工作业绩考核，组织业务部门和职能总部负责人的工作业绩考核工作 (4) 组织部门副总经理(含)以上管理者的能力考核工作，组织职能总部副总经理以下管理者的能力考核 (5) 为部门副总经理(含)以上管理者确定能力考核中的各类评价者 (6) 收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果 (7) 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策依据和建议 (8) 负责员工绩效投诉的受理和调查，并将调查结果提供给总裁或总经理决策 业务部门 部门内绩效实施的组织机构 (1) 依据人力资源总部的绩效考核工作安排和计划要求，组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核 (2) 及时收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果 (3) 向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果 财务部 考核数据的提供机构 (1) 负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供 (2) 负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据 ××公司2013年度绩效考核工作的通知（示例） (部门)年终考核进度，公司对2013 年度员工绩效考核工作统一安排如下。 1. 考核时间 2013 年12 月16 日—2014 年1月13 日 2. 考核对象 本次考核的对象为：2013 年11 月30 日前在职的公司各事业部(部门)员工。以下员工不参与考核：①副总裁、一级总经理；②考核期间休假、停职超过两个月者；③试用期员工。 3. 考核内容 已明确建立各岗位考核内容的部门，可在现有考核项目的基础上按照目标管理的考核模式开展2013 年度考核工作。还未明确各岗位考核内容的部门，可以根据员工本年度工作中确认的各项工作任务，建议按照“经营指标/工作指标和管理指标”两个维度进行分解，确认个人年度考核内容。 4. 评价流程本次考核采取“打分与等级评定”相结合的方式，考核步骤(建议)如下所述。 (1) 员工自评打分。 (2) 由直接上级收集相应考核数据