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龙湖集团首席人力资源官房晟陶讲述“用人之道” ?来源：焦点重庆房地产网 2007年10月16日10:51 ? 龙湖集团首席人力资源官房晟陶 　　经过10多年的稳健经营，龙湖集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问题。龙湖集团是如何解决行业内的这些难题的呢？在采访中，龙湖集团首席人力资源官房晟陶揭示了龙湖的“用人之道”。 　　记者（以下简称记）：龙湖这几年发展非常快，据闻近期会进入一些新的城市。 公司在人力、组织和文化方面能支持公司的高速发展吗？ 　　房晟陶（以下简称房）：凡事预则立，不预则废。规划和管控发展速度对一个房地产公司是尤其关键的。地产公司的资金链崩的很紧时，外界是能够估摸出来的甚至是可以算出来的。但比资金链隐蔽的人才链是否崩得太紧，外界一般无法深入了解和准确判断。实际上人才链是更大的风险。在很多时候，人才链的断裂就是资金链断裂的根本原因：不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流直接导致资金链断裂。当然，人才链断裂的标志不是这个公司的人都跑了，这种现象基本不会出现。人才链的断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的都是不胜任的、没有竞争力的、以及不适合的人员。这些现象出现的初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3-5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。 　　龙湖至少在三年前就开始谋划全国化发展了。龙湖新一轮的发展我们在内部叫做“有组织的扩张”，与其相对应的是此前三年在成都、北京的“试验性扩张”。在成都和北京两块试验田里，我们总结了大量的经验。这些经验以及在此过程中我们建立的组织能力是我们下一步快速发展的最重要保障。我们的经验是要把控三个关键点：一，人员标准的准确定义；二，吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立；三，内部人员培养体系和能力的建立。后两项相对更容易理解但实际上第一项是更重要的。 　　记：什么叫人员标准？龙湖在选择人才方面有哪些独特的要求和视角？ 　　房：在谋划全国化发展时，龙湖首先明确的一个问题就是：在龙湖发展的第2个十年（即从2005到2015年）需要什么样的人才。在这方面，龙湖进行了3年艰苦而卓有成效的探索。到目前为止，如果用一句话去描述龙湖现阶段需要什么样的人才的话，那就是：“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”，这两类人就是龙湖第二个十年需要的人才，他们将帮助龙湖在第二个十年继续发展、取得更大的成功。 　　记：如何理解这句话？什么是“有企业家精神的职业经理和操心员工”？ 　　房：“有企业家精神的职业经理人”与一般意义上的职业经理人有很多区别，最根本的一点是：一般意义的职业经理人是用脑子和手工作，而“有企业家精神的职业经理人”除了用脑和手工作外，还会用心和用灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是他们都懂专业、很善于协作。 　　“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。他们与一般意义上的合格员工的区别在于“操心员工”更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。一般员工更多是用脑子和手工作。换另一个说法就是，在龙湖，光凭头脑聪明是不能成功的。 　　“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求。另外，只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的职业经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。 　　记：除了您上面提到的，龙湖在吸引人才方面还有那些独到之处？如何发现和吸引有经验的优秀人才加入龙湖？ 　　房：龙湖相信市场上的人才是很多的，不管是在任何城市。关键看你的公司是否有精准的眼光以及利于外部人员成活的环境。龙湖花费了大量的精力来创造一个外部有经验的人员容易融入的内外部环境。到目前来说，我们可以自信地说，我们已经具备了这样的能力及环境。如果你是个有真才实学的职业经理人，在加入龙湖时，你绝对不会感觉到非绩效及能力方面的压力，更不会感觉到有一群老员工在排斥你。 　　人才引进的数据分析可以很好地说明这个问题：截至目前，成都、北京公司各有约120人。在这240人里，属于重庆外派的不超过15人，而且主要是在中基层岗位上。还有，在过去两三年内，龙湖引入了50多名中高层管理人员，总体成功率在70％以上，高层管理人员的成功率更高。我们这里说的成功率是以很高的标准来说的，不合适的人员公司会主动地采取行动。 　　吸引和招纳外部有经验的人才是我们会长期坚持的策略。这么做，表层原因是缘于业务发展快；深层原因是龙湖业务上的“地