中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法宣贯(试行).pptVIP

项目部主要管理职责责任矩阵 项目层面项目管理职能 整章建制 建立标准化流程 制度建立 岗位职责 股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程88个，对其涉及工程项目成本管理信息系统的1-34项流程图及流程说明予以正式发布。35-88项业务流程各单位根据实际情况自行制定 物资管理 机械管理 分包管理 安全质量环保管理 技术管理 财务管理 成本管理 合同管理 其它制度 部门职责 岗位职责 没有规矩，不成方圆 例：项目经理部临时工程设置方案决策流程 实行对口分级管理：分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等 要求：项目部组织评审 ，形成书面意见，公司审批。 4.施工准备 工程分包及外协队伍组织 合同管理 施组、方案的技术管理 临建及 标准 策划书的贯彻执行 责任成本测算及下达 经济承包责任书 项目部应严格执行《项目管理策划书》，有计划有步骤的逐一落实 三级公司分管领导应带队到项目进行成本测定，经公司研究批准后下达执行 公司总经理与项目经理签订。 内容包括： 明确项目部管理目标 明确公司及项目部权责关系 明确考核及奖罚其它 在完成项目组建后，就进入 施工准备阶段，此阶段主要有以7项工作 工程分包及外协队伍组织 劳务分包模式 分包方案 作业队伍选择 专业分包和劳务分包 工序分包和架子队 合理划分分包区段。节约资源，形成竞争，便于管理 公司应重视劳务企业、架子队、作业层实体等作业层队伍建设工作 队伍从《合格劳务企业名录》中选择 通过招标、竞标和集体决策的方式确定 工程的分包方案是否合理,从事工程分包的外协队伍的施工能力是否满足要求，直接影响工程能否正常开展，影响工程的安全质量、企业信誉等，因此需高度重视工程分包及外协队伍组织 临建及标准 临时工程 标准编制 过程管理 临时工程主要包括： 施工便道便桥 场地硬化 驻地建设 搅拌站、梁场、铺轨基地等建设 。 二、三级公司应制定临时工程建设标准。 项目部应结合项目的实际情况，按照上级临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。 临建是项目施工准备阶段的重要工作，是项目开展施工的先决条件。 施组、方案的技术管理 分工： 项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制。 项目总工负责专项施工方案的编制 总体施工组织设计中，应明确： 工程管理目标 现场场地布置 大小临建设及标准 各种资源配置计划 施工进度安排 安全质量风险控制 总体施工组织设计的制定是项目施工准备期间极其重要的一项工作。它是指导项目施工、开展项目管理的纲领性文件，应引起高度重视。 避免方案与实施脱节 专项施工方案应明确: 本项目需编制的专项方案的名录： 各个专项方案的编制责任人及完成时间 5.施工过程管理 后台管理 二、三级公司总部承担“法人管项目”的主体责任，在项目进场三个月内下达项目的责任成本预算，监督执行。 业务管理 项目日常管理 成本管理 进度管理 技术管理 安全质量 机械管理 物资管理 财务管理 每周：周计划会，安全总监巡检 每月：月度生产计划会、月度项目经理带队的安全生产检查、月度责任成本分析、编制月度物资收发存动态表、进行物资的月未盘点、月未核算、每月对外向业主计价，对内对外协队伍结算。 每季度：季度生产计划会、经济活动分析 项目进点后1~2月进入施工阶段，是项目管理的关键阶段。下面从3个角度介绍施工过程管理 后台管理 建立完善后台管控体系 建立资源、要素后台集中管控平台 加强信息化建设，强化后台管控 后台管理如何实施？主要从以下三方面实施 外协队伍合格分包方名录 工程分包限价 物资、设备集中采购 机具、周转料的内部调剂 现场管理费定额 临建标准 资金集中管理 施工组织设计集中管理 建立管控体系：“一编两定”、精细化办法、作业指导书 项目管理制度 信息化建设 审计与监督 半年一次综合大检查 年度绩效考核 通过《中国中铁工程项目成本管理信息系统》对项目部的工费结算、物资、机械设备采购租赁进行后台把关控制。 编制变更索赔策划书 定期召开变更索赔例会分析总结 过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础 成本（工经）管理 责任成本体系 责任成本分解 二级公司管控层 三级公司主责层 项目部执行层 工经部是成本管理的主责部门 责任成本控制 变更索赔管理 责任成本分析考核 根据三级公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。 项目部每月进行责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差分析。 公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。 成本管理在项目管理中处于十分重要的核心位置 遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行 方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选