美国斯隆管理学院的安东尼结构 讲座.pptVIP

第五章 组织 20年后一家典型大型公司的管理人员将不足现在的一半，管理人员不超过目前的1/3。 ——彼德·德鲁克 组织与管理的广泛性 组织的定义 组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。 组织的分类 根据组织的性质和目的：企业组织、政府组织、政党组织 根据活动内容和功能：政治组织、经济组织、军事组织、文化组织、社会组织 根据组织的营利性：营利性组织、非营利组织（NPOs） 根据活动领域和目标：公共组织、非公共组织 根据权力配置方式：集权组织、分权组织 管理事项及其复杂程度：综合性组织、专门性组织 功能和职责：权力组织、执行组织、监督组织 公共组织 国务院的组织结构 教育部的组织结构 武汉市政府的组织结构 洪山区组织结构 关山街组织结构 华中科技大学的组织 班级的组织 请谈谈你对学校的管理有什么意见？ 企业组织 中国企业500强 世界企业500强 沃尔玛的组织 正式组织与非正式组织 正式组织和非正式组织的特点 正式组织：为了有效实现组织目标，经过认为的策划和设计，具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。 专业分工性 明确的科层性 法定的权威性 统一的规范性 相对的稳定性 职位的可替代性 物质的交换性 非正式组织：组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。 形成是基于特定的需要 没有明确的组织目标 组织成员自发形成 没有明确的成文制度和规则 非正式组织对于正式组织的功能有两面性 组织设计（organization design） 组织结构（organization structure） 描述组织结构的三个变量： 复杂性（Complexity）：组织分化的程度。分工的程度、等级层次的数目、地理分布的分散程度。 正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。规章条例的数目。 集权化（Centralization）：决策权在整个组织中的分布状况。 机械式组织和有机式组织（Mechanistic organization Organic organization） 组织结构 直线制结构 职能制结构 事业部制结构 矩阵制结构 网络结构 任务小组 委员会结构 组织设计的选择 职责与职权（responsibility authority） 职责：执行职责和最终职责 执行职责：在向下属授权时，随之下授的职责。 最终职责：管理者对他授予了职权的下属人员的行动最终负责。 职权：同组织内职位相关的权力。 直线职权（Line authority）：一个层级组织中，上级指挥下级工作的权力。 参谋职权(Staff authority)：为直线职能提供支持、协助，减轻他们的信息负担。 职权与权力（authority power） 权力：一个人影响决策的能力。 获得权力的两个途径：——沿着组织层次往上晋升 ——沿着水平方向向权力核心移动 权力的五种来源 强制权力（coercive power） 奖赏权力（reward power） 合法权力（legitimate power） 专家权力（expert power） 感召权力（referent power） 部门化（departmentalization） 职能部门化（ functional ） 产品部门化（product） 顾客部门化（customer） 地区部门化（geographic） 过程部门化（process） 人数部门化（number） 时间部门化（time） 职能部门化——直线职能制 产品部门化——产品事业部 地区部门化——地区事业部 顾客部门化——顾客事业部 流程部门化——流程事业部 时间部门化 人数部门化 矩阵结构 网络结构 统一指挥原则 管理跨度 一个有效的管理者能够管理多少个下属？ 扁平结构和锥型结构 扁平结构：管理幅度大，管理层次少的组织结构。 优点：信息沟通便捷，失真少，组织的成本低，应变能力强。 缺点：管理幅度大，对每个下属进行有效监督的要求高，管理者要处理的信息量大，难以识别重要信息。 美国斯隆管理学院的安东尼结构 业务流程重组 流程 流程：一系列的业务活动，创造出对顾客有价值的产品。 传统的管理不是以流程为导向，而是以任务、本位工作、结构为导向，忽视结果。 IBM的流程再造 沃尔玛的“无缝配送” 为什么中国缺乏业务流程再造？ 教学管理系统的业务流程图（一） * 组织就像是人的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起支撑、保护作用。 组织是管理的基础，管理是组织的机能。 中央 省 地市 县 乡 国有企业 中央、地方