HRD岗位定位.docx

因事、因士、因势、因时，不同条件下，HR负责人工作安排都不一样。企业不同发展阶段下HR负责人的工作重心和工作安排。抛除组织架构的复杂度等因素，仅从人员数量来粗暴的判断企业规模和发展阶段分析。一般而言，根据管理难度，企业的人数规模大致分为以下8个梯队：30人以下30-100人100-500人500-1000人1000-3000人3000-10000人10000-100000人10万人以上而企业的发展阶段又分为四个大阶段的6个小阶段：生存期——初创期生存期——生存期发展期——发展期发展期——快速扩张期成熟期衰退期企业可以没有人力资源部门，但是必须要有人力资源管理。人力资源岗位的诞生也是基于以下逻辑诞生的。?既然在这种背景之下诞生了人力资源岗位，那么人力资源的核心使命和愿景又如下图。不同于其他部门，其他部门研究的是“事”怎么做，而唯独人力资源部门研究的是“人”怎么运用。因此，人力资源真正的专业不是六大模块，各种工具模型。回归本质，人力资源真正的专业应该是研究“人”！即：1.研究人心——温暖人心2.研究人性——引导人性3.研究需求——满足人员合理的需求4.研究欲望——激发人员企业想要激发的欲望，最终为企业所用如何把人的价值在企业发挥到极致，延伸出来了人力资源工作的四个形式：1.选人2.用人3.育人4.留人实际人力资源没有所谓的六大模块之分，其实人力的每一个模块都可以做成全模块的“选育用留”。比如：招聘配置的例子。招聘规划——招聘选人——入职上岗培训——试用期绩效管理——试用期员工关怀——转正后关怀——人员调岗配置——激励。再如：培训开发的例子培训规划——培训选人——培训学习——培训跟踪辅导——培训效果评估及业绩考核——人员调岗配置——培训激励。我曾经是以员工关系主管的身份通过员工关系掌控整个HR部门的，整体逻辑便是用一个模块做通“选育用留”。限制你的不是你的岗位和权限，而是你的思维！如果光研究了“人”还不行，还需要将“人”这种资源充分运用好，就需要嫁接三类事物构成一个有机体，形成良性循环来支撑企业的生存发展，盈利和持续盈利。1. 人 ——做事的主体2.组织——做事的环境3.流程——做事的方法同时以“人”的发展，来带动整个组织的发展，乃至整个企业的发展。基于以上逻辑，可以得出HR工作定位分为三大类：服务，监督（管理），引领（前瞻性）这个有点类似于三支柱（SSC,BP,COE），但又不完全相同，有兴趣的可以自己去百度对比。服务：做好人事服务，做好BP角色，做好业务单位的基本支撑工作；监督（管理）：利用规则和机制“惩恶扬善”，保障企业整体的健康生存；引领（前瞻性）：根据公司不同发展阶段，做出具有前瞻性公司人力资源战略性决策；或是根据公司未来发展的需求，在合适的时间力排众议，独具慧眼的引进公司暂时不需要但未来能够带领公司上升到新高度的“高精尖人才”。以一个传统大型公司为例（10万+人的企业），并且这里的HR负责人是真正的HR负责人，有决策权的，分析：企业30人以下的时候，基本上处于初创期或者生存期。企业关注点：活下来！——满足温饱角色：又当爹又当妈，承担了高层决策，中层分解和基层执行的三重身份。其中中层分解和基层执行的比重大。部门人数：此时老板是最大的HR，HR部门人数一般不过1-2人，甚至可能都没有专职的HR。部门核心定位：服务为主，监督为辅，引导几乎没有（还不到时候）。工作重心：人事基本事务性工作和招聘工作为主，只有最基础的入职培训，零星的员工关系工作，薪酬绩效等都非常低级简单。管理方式：“人治”。HR负责人每天：疲于应付各种人力琐事，七大姑那大姨的矛盾调解，入职办理之类的基础工作。企业30-100人的时候，基本处于发展期。企业关注点：活的好一些！——奔小康角色：承担了高层决策，中层分解和小部分基层执行的三重身份。其中中层分解为主。部门人数：此时老板仍然是最大的HR，但是由于要专注业务和运营管理，因此HR负责人有了一定真正的用人决策权，HR部门人数一般不过1-3人左右。部门核心定位：服务为主，监督为辅，零星引导（偶尔给老板一些人才建议）。工作重心：依然是人事基本事务性工作和招聘工作为主，员工关系和薪酬绩效工作比重稍微有所增加，除了入职培训以外，开始有了上岗培训。管理方式：“人治”为主，适当导入小部分“法治”。HR负责人每天：稍微有人可以搭把手了，忙着开会，出制度，找中高端人才，和老板沟通交流，部门的基本管理，偶尔还要培养下属。企业100-500人的时候，基本处于第一个快速扩张期。企业关注点：活的更好一些！——达到中产阶级角色：承担了高层决策，中层分解和个别部分基层执行（有些事情下属搞不定）的三重身份。其中高层决策的比重逐渐加大，但仍以中层分解为主。部门人数：此时老板仍然是最大的HR，但是由于要专注业务和管理，因此HR负责人有了更多真正的用