从技术走向管理——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营.pptx

直面挑战： 郑重承诺：此次课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为96%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！课程背景：课程本身就是帮助企业打造一支中坚铁军，修练研发及技术管理者的团队领导力，让研发及技术管理者掌握如何提高效率，如何有效降低成本，如何打破跨部门之间壁垒，如何提升企业绩效！在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。本课程的目标是帮助中、高层管理者全面的认知团队领导中的职场沟通、授权激励、教练辅导、绩效管理、情景领导等方面的要求，从而为塑造优秀的管理团队，树立一个标准，让参训的管理者知道如何发展自我，如何在自己岗位上做得更好更优秀。培训收益： 投资价值：“人”是造就企业成功的最终因素！你关注细节，注重技术，认真帮助你的下属，可是他们并不买帐；你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌你效率太低；你希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；你的上司让制定工作计划，可你却无从下手；你不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值？课程收益：通过学习，帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点，并有效地提高对研发及技术人员的相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。课程大纲 课程内容： (一)研发及技术人员与管理人员的管理差异1.管理的起源与背景2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理3.研发及技术人员如何应对变化的环境4.研发及技术人员与管理人员的不同特质随堂讨论：两类人员的管理差异5.80后，90后技术人员特质6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色角色演练：角色扮演模拟7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求案例研讨：人到中年，该是时候走向管理了（二）从技术到管理必备的六个习惯习惯之：专注结果，眼观大图1.习惯的培养案例：通用公司专注成果的管理风格2.习惯与原则随堂讨论：从面对机器转向面对人的工作习惯3.管理人员的三个好习惯案例：三特的三个好习惯（瓦特、福特、莱特兄弟）4.管理者专注成果的要求随堂辩论：管理者的专注点案例：乔布斯对iphone开发的专注点5.如何整合公司技术资源为公司创造价值随堂测试：你具有管理潜质吗？6.眼观大图对技术管理者的要求案例：通过过程保证结果的必然性，通过结果验证过程有效性情景讨论：你是技术屌丝，还是管理“高富帅”？7.Y23理论对管理的启示习惯之：紧扣要事，发展优势1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因案例：大家都很忙，忙着掩盖事实真相2.研发及技术管理人员如何紧扣要事视频讨论：忙乱的部门经理3.研发及技术管理人员的4D原则案例：管住你的嘴，迈开你的腿情景：方向错了，止步就是前进4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯4.1.个人习惯与团队习惯4.2个人成功与公众成功4.3猴子管理与海豚管理4.4社会反光镜的作用5.何谓管理优势案例：一招先，打遍天5.发展团队优势对技术管理者的要求案例：如何做到用人所长，容人所短习惯之：集思广益，创造信任1.怎样才能使技术团队绩效最大化案例：司其职，集人力，汇人智随堂测试：团队合作效应讨论：如何才能使你的团队绩效最大化2.研发及技术人员团队合作的5种方式2.1冲突管理与基本规则3.珍惜差异的层次4.集思广益的方式5.组织强大的原因6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源7.信任的基础案例：你信我，从我信你开始8.情感帐户讨论：从团队互信与互赖，到团队互助与互动（三）对研发及技术人员管理四步法第一步：计划与决策案例：从企业价值到管理核心的推导，管理难在哪？1.管理的几个步骤2.研发及技术人员计划的种类与特点随堂讨论：计划要素与计划误区3.计划目标与前提案例：后墙不倒的计划方法与前提分解4.计划分析的几种工具4.1BCG矩阵4.2SWOT分析4.3四分图法4.4奖惩因子分析法5.研发及技术管理者的“拍板”过程6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程随堂演练：T型评估法与六帽思考法7.技术管理者的任务管理方法8.计划调整与变更案例：刚性计划与柔性计划第二步：组织与分派1.常见技术管理组织结构设计方法与应用案例：组织结构化矛盾的缓解案例：矩阵组织的效率与稳健性案例：职能型组织如何开展矩阵型项目随堂讨论：多维组织带来的工作协同管理2.管理者如何对研发及技术人员进行工作分派视频讨论：有效工作分派的步骤3.研发及技术管理者工作分派原则4