全面统筹农村商业银行改革与发展.docVIP

全面统筹农村商业银行的改革与发展 　　北京农商行自成立以来，在创建有特色现代型股份制商业银行的道路上迈出了坚实的步伐，探索出了一条由农村信用社向农村商业银行转轨之路，实现了经营管理各项工作的良性发展。 　　 　　现行农商行模式是改革的合理选择 　　 　　改革模式的选择是科学发展的前提，针对北京农信社和首都社会经济发展的现实，北京确定了选择全市统一法人的股份制商业银行改革模式。 　　农商行模式是农信社深化改革的必然要求。随着北京经济的快速发展、经济水平的不断提高，农村经济结构发生了很大的变化。农村的城市化、农业的产业化和农民的市民化成为首都社会主义新农村建设的必然途径和发展目标。 　　北京具有“大城市、小农村”的特征，近五年来，北京市第一产业在GDP中的比重正在以每年约0.5个百分点的速度下降，2002年北京市第一产业增加值在GDP中的占比为3.1%，到2007年上半年，仅占0.9%。而非农产业迅速发展，经济结构明显升级，城乡一体化程度已经达到较高的水平。农村对资金和金融服务的需求已经不再局限于纯农业部门，来自于与农业相关、经济附加值高的二三产业方面的需求日益增大，这种资金需求的多元化对农信社的商业化、服务方式多样化的需求也日益强烈。农信社分散经营的合作体制与多级法人的管理体制已不能满足市场化与专业化的现代“三农”与新农村建设的资金需求，因此，按现代股份制商业银行模式对农信社进行改革成为一种必然需求。 　　采取股份制模式具有制度上的优越性。在原有的合作制产权模式下，信用社“三会”制度有名无实，所有权主体现实缺位，民主管理流于形式，按照行政区划设置的经营机构，管理的行政色彩较浓，是一种家族式、粗放型的管理，缺乏基本的约束机制，不是现代的商业化、市场化与成本化管理，没有现代的经营管理理念，经营管理水平底下，在产品、服务、人才储备等各方面都无法与现代商业银行相比，几乎没有任何竞争性。 　　统一法人的农商行是独立的金融企业法人，在这种现代的股份制企业模式下，农商行具有统一的规章制度、统一的业务品种、统一的工作流程、统??的信息化设施、统一的内控和风险管理，可以集中人力、物力、财力制定统一的发展战略，为相同的发展目标而努力。可以解决因为多级法人带来的各种弊端。从农信社到农商行不仅仅是翻牌与称谓变化的问题，更是质的飞跃，是经营理念、机制体制、管理模式、服务方式、监管标准等根本性的变化，股份制有着先天的优越性。 　　 　　建立科学先进的机制促发展 　　 　　建设现代商业银行组织运行架构和经营管理机制。建设现代股份制商业银行首先要求彻底改变农信社时期较低级的经营管理体制，为此，北京农商行着手建立起了“一级法人、统一管理、授权经营”的商业银行经营管理架构；建立起适应现代商业银行要求的组织体系，组建了8个专业委员会，实行专家治行，同时完善了总行各部门和各级支行新的“三定”方案；对原管辖支行实行扁平化管理，提高了全行网点资源整合和市场营销、风险防范的能力。 　　为实现“花钱买机制”的改革目标，真正达到现代股份制商业银行的“神似”，北京农商行引入了全成本经营管理理念和经济资本约束机制，在同业中首创总行部门执行力考评、直管支行综合绩效考评、员工绩效考评机制，构建起了覆盖总行各职能部门、各级支行和直至员工个人的一体化绩效考评体系。同时，建立了市场化的用人选人机制，实行全行管理人员竞聘上岗制。 　　制定积极、先进、可行的经营指标和考评体系。经营指标能够科学、客观、真实地反映和评价各个经营单位的经营业绩和管理能力，因此制定积极、先进、可行的经营指标，并配以科学的考核评价，是商业银行经营管理的有力武器。一个科学的指标和考核评价体系会达到使每个员工不用扬鞭自奋蹄的效果。 　　北京农商行的经营指标的制定遵循了以下几个原则：一是各项指标体现了“规模、效益、质量”三者的协调；二是市场份额有所上升；三是指令性指标与指导性指标相结合；四是有积极性与先进性，既不是高不可及，也不是轻轻松松就能完成；五是经营指标层层分解落实到具体的责任主体。 　　当然，如果只制定指标，而没设计有一个与之相配套的考核办法，指标往往不能起到它应有的作用。因此，考核评价的结果不仅与员工的收入分配挂钩，而且与管理人员的任用挂钩。 　　逐步完善全面风险管理体系。著名货币银行家马丁?西耶认为，商业银行“一直以来就是山顶上的城市”。前任花旗银行行长沃尔特?瑞琪顿也曾指出，“事实上，银行家的责任就在于管理风险，无论是简单的抑或是复杂的，这就是银行的业务。”现阶段，我国商业银行在信用风险、操作风险、市场风险上都面临新的挑战，需要全面强化风险管理观念，以风险度量为基础，以定价覆盖风险成本和风险资本的配置为两大管理手段，对三大风险进行既专业分工又综合统一的管理，逐步建立全面风险管