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全面预算管理在现代企业中的运用研究 　　一、全面预算概述 　　（一）全面预算的含义财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理定义为是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理包括经营预算、专门决策预算和财务预算三部分，各项预算部分相互作用，范围涉及了预算的编制、执行、分析、调控以及预算考评等多个环节，从而形成了一个完整的预算体系。其中，经营预算是以企业计划期间日常发生的具有实质性的基本生产经营活动为对象而编制的预算，如销售预算等；专门决策预算是以企业计划期间不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务活动为对象而编制的预算，如资本支出预算等；财务预算是以企业计划期间的现金收支，经营成果和财务状况为对象而编制的预算，如现金预算等。全面预算的编制不是财务部门单独可以完成的，它需要企业各个部门及其人员的有机配合，是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。 　　（二）全面预算管理组织体系的基本框架 主要包括：董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心。如图1所示： 　　（三）全面预算管理的基本业务流程主要包括：一是制定战略计划。这是编制预算的起点；二是编制预算。它包括预算编制，预算审批及预算下达；三是预算的执行。通常包括预算指标分解及责任落实，预算执行控制，预算分析以及预算调整；四是预算考核。如图2所示： 　　全面预算对于加强企业内部控制、实现企业战略目标具有重要意义，但同时也是企业内部控制的对象。应该结合企业自身实际经营情况制定符合自身的全面预算。 　　二、全面预算管理在企业中的运用 　　（一）企业预算管理存在的问题 主要表现在： 　　（1）对全面预算的认识不全面，不深刻。有很多企业对全面预算的认识停留在表面上，根本没有真正理解什么才是全面预算，以及实施全面预算有什么意义。这其实是对全面预算的误解，会在某种程度上加大企业的潜在风险。??果企业进行了符合内外环境的全面预算，不仅有助于其未来经营活动的开展，而且可以在一定程度上抵御风险。 　　（2）全面预算的编制只是财会部门的事情。有不少企业将财务预算等同于全面预算，认为编制全面预算是财会部门的责任，这其实是对全面预算的误解，也加大了财务部门的工作压力。全面预算的最终成果可能会以财务预算的形式表现出来，但是过程的编制却需要企业各部门的配合，否则可能导致编制出来的预算与企业各部门的实际情况不符，从而导致矛盾的加剧，致使企业可能无法实现其经营目标。 　　（3）执行预算的力度不够。编制预算的目的是为了指导未来的实践工作，但是很多企业编制完预算后往往就置之不理，或者执行的随意性很大，致使预算失去了其应有的作用。很多企业往往制定出预算方案后，在执行中偷工减料，没有严格按照预算来，将预算当成是一种摆设，以至于在其后续发展时目标及对策不确定，企业经营混乱。 　　（4）对预算的执行情况未及时跟踪分析。制定全面预算是为了指导企业在计划期间的工作，并通过企业的实际经营情况与所制定的预算数据相比较找出差异，并分析产生差异的原因，从而制定对策，实现企业的价值。及时对预算执行结果进行分析，总结与评价，是确保预算执行不偏离预算目标的有效控制手段。企业各部门应及时反馈预算在执行中的情况，以便于管理者分析与评价预算执行效果，从而制定对策，以使企业向更好的方向发展。 　　（二）企业全面预算管理问题解决对策 具体包括： 　　（1）建立符合企业自身状况的全面预算模型。企业应该结合自身的实际情况，制定符合自身的预算模型。企业全面预算管理模型的建立不仅要结合企业特点，还要符合当前外部环境的要求。它包括制度建设、机构设置、科学的全面预算管理方法体系、权力分层体系、与企业发展战略相配合的战略保障体系，以及与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系、与期终总结相关的业绩评价和奖惩体系等核心体系。在管理模式确立后，还要根据环境、条件的变化，不断地进行改进和完善，不断地创新全面预算管理模式。 　　（2）建立预算管理工作单位和部门行政主要负责人的责任制。开展全面预算管理是企业强化自身经营管理能力，增强企业竞争力，从而提高经济效益的一项长期任务。企业推行全面预算管理应做到以下四点：要与实行现金收支两条线管理相结合；要同深化目标成本管理相结合；要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合；要同企业经营者和职工的经济利益相结合。 　　（3）加强各部门之间的沟通，制定符合企业整体利益的预算。预算的制定需要企业各个部门及其人员的配合，在企业整体目标及利益的前提下，调节各部门的具体目标及利益，优化资源配置，从而实现企业整体利益最大化。