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关于加强全面预算管理的几点看法 　　摘 要:随着集团企业规模的逐步壮大,国内、国际涉足领域不断扩大,全面预算管理工作就显得尤为重要。推行全面预算管理,有利于企业战略目标的顺利实现、有利于对集团公司各经营单位和各部门经营情况的有效监督和控制、有利于集团公司经营管理的统一化、程序化、合理化。全面预算管理以其在企业经营管理中独特的功能和作用,越来越引起全集团员工的重视。文章就此展开深入研究。 　　关键词:预算管理 事前预算事中核算 事后决算 差异分析 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2010)07-236-02 　　 　　一、全面预算管理的概念 　　全面预算管理是以企业战略为指导,根据当前社会经济形式和所从事行业的市场环境条件,结合企业在上一时间段的经营情况,对企业下一时间段生产经营过程中所涉及的各类经济活动进行预先计划,制定与其相应的经营目标,并作为企业控制经济活动的依据。全面预算管理是公司战略与经营绩效之间联系的工具,是集团考核各经济单位和各部门经营业绩的标准。 　　二、预算管理存在的问题 　　1.认为预算管理就是预算报表。集团公司预算管理的意义是以预算为基础来优化资源配置,最终提高企业经济管理水平,是由预算工作上升到集团经营管理的一种管理方法。但在实际执行过程中因为我们对预算管理工作认识还不深刻及时间和人力等因素的限制使预算工作在一定程度上脱离了其管理的真实本意,简单的把预算作为一个以上一时期经营工作结果为参照物,在没有做到详细的项目成本费用调查研究下,和没有对本经营单位所针对的市场形势和社会环境做切合实际的具体分析的情况下,仅以财务科目数据为编制依据对下一个经营期间各项指标以表格的形式进行统计汇总的报表。 　　2.预算管理工作只是财务部门的工作。预算管理是在财务收支核算工作的基础上发展起来的,全面预算管理应是从每个经营项目、每个最小部门、每个人的成本费用开始的全方位全过程工作。而现在我们在做预算管理工作时大家的第一直觉认为预算只是集团管理层的工作,是管理层为了掌握每个经营单位和经营部门对下一个时期的经营收入、经营利润、经营成本、管理费用等财务数据所要求做的财务报表,以此来控制和安排资金的使用过程,似乎与其他部门和公司基层员工没有任何关系。 　　3.只重视预算工作的完成情况,轻视预算的监控和预算结果的分析。我们在以前的预算工作中只是为了完成上级预算部门下达的预算工作、为了做预算表而做预算,在预算执行期间没有对预算项目数据与实际发生的数据进行即时对比分析,从而从中找出问题症结,避免下一个预算期间再次出现类似弊端,没能做到在执行过程中通过对预算数据和实际发生数据进行及时对比、分析来达到对成本、效率等生产指标进行有效监督、控制的作用。 　　三、如何做好全面预算管理工作 　　要真正做好预算工作,首先要结合集团公司的实际情况,将预算工作的重要性和紧迫性灌输到每一个员工的脑子里,让其充分认识到预算工作在企业发展过程中的重要地位,从而真正理解预算工作、重视预算工作,把预算工作提到一个新的高度。要想使预算工作发挥到其应有的作用必须把“事前预算、事中核算、事后决算、差异分析”这四方面做好。下面简单阐述一下如何在实际操作过程中做好这四项工作。 　　1.事前预算。制定预算方法:以企业战略目标为基础,自下而上,上下???合。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好,也是运用最多的方法。由于集团公司是由多个具有独立法人资格的经营单位组成,集团公司全面预算是上级总预算,各经营单位全面预算是下级预算,上级和下级共同组成了一个大的预算总系统。各经营单位的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加,这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合的方法达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行;另一方面通过上下结合的方法可以避免单纯的自上而下预算方法的沟通不力和自下而上预算方法的管理松弛等不足。 　　首先由集团公司预算管理部门根据集团公司预算年度战略规划确定预算思想与目标,集团公司预算管理部门下发预算目标到各经营单位,各经营单位结合自己的生产能力、企业特点和与其对应的市场情况以生产经营项目为单位编制预算草案,然后上交集团公司预算管理部门,由集团公司预算管理部门进行初步协调和汇总,集团公司预算管理部门可以与各事业部及各经营单位和经营部门负责人共同协商平衡预算,直到各方的目标达成一致为止,最后由集团公司形成最终预算方案。集团公司预算管理部门对通过的预算方案以集团内部文件的形式下达到各经营单位和经营部门执行,以增加预算执行的严肃性。 　　2.事中核算。(1)事中核算的意义。预算方案在实施过程中要以实际发生的数据为基础做到实际数据与预算数据相互检验、对比,